10 thoughts on “怎么样管理销售团队?”

  1. 我是【广告】:新团队搭建中,寻有经验的天猫/京东店运营推广人才,主力在推广拉新方向,待遇丰盛,工作地点广州,有兴趣的快用简历砸我:yijie.zhang@crabbuy.com

    究竟什么是团队管理?

    这里可能有很多人已经开始说了:完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….

    以上都没错,但在我看来最重要的是人心:团队是人组成的,而人心是最不可把握而又最奇妙的,我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。

    所以此篇文章讨论的重点在人,也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的:

    团队管理三三法则之Leader第一法则:

    关注人的成长,价值意义远大于关注业绩的增长。

    每一个团队管理者都会经历这样的时期:团队业绩遇到瓶颈,人心涣散,你很着急,你感觉明明大家都很有潜力,为什么就是没有带动业绩增长?

    其实答案很简单:作为Leader,你不知道他们想要的究竟是什么。

    我在每一个团队成员加入的时候,无论多忙,都一定会抽时间跟他们聊聊,有一个问题一定会问:“你来这里,想要得到的是什么?这样东西,是别人夺不走的,是不会随着你的离开而离开,它将永远跟随你。”

    如果你的队员马上回答了出来,那么恭喜你,你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了,就是与他一起分解目标,看在这份工作中该如何做,才能得到最想要的东西。

    更多时候,可能你的队员比较迷茫,他也不知道自己想要得到什么,这个时候我的回答就是:

    “如果你没有想要的东西,那我帮你设立一个,我希望你能够在1年,5年,甚至10年后,你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的,所以我希望你在这里可以开心,学你所学,爱你所爱。”

    只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合,才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标,多与你的队员们聊天,了解他想的世界,根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候,你所得到的将是最热烈的回报。

    不是每个人都能成为Top 1,但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。

    团队管理三三法则之Leader第二法则:

    及时的激励你的成员

    我在管理团队的时候,经常举办一种活动叫做“优势之夜”,具体形式如下:

    选一个空闲的夜晚,叫上团队成员(一次最好不要超过8个人,人多的可以分批举行),选一个宁静的场地,所有人按照顺序,依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评,每个人都要开口说。如果是8个人的活动,在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意:评价的过程中只允许谈优势,不可谈劣势。

    这样做完之后,会有几个明显的改变:1)每个人明显自信心大幅度上升;2)每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴;3)了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势,有了改变的方向。

    (图为在大学城一间清吧举行的一次优势之夜,轻音乐,几杯饮品,略幽暗的环境,让所有人掏心掏肺无话不谈)

    所谓激励,并不一定是物质上的奖励,更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态,举办类似的活动或谈话,更有助于保持团队旺盛的战斗力。

    团队管理三三法则之Leader第三法则:

    自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队

    俗语有云:将帅无能,累死三军。还有一句俗语叫:兵熊熊一个,将熊熊一窝。

    Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。

    你是Leader,你的文化就代表了团队的文化;

    你是Leader,你的一言一行都将刻在每一个成员的心里;

    你是Leader,你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”;

    “你是Leader,你都不准时,凭什么要求我不准迟到?”

    成为Leader是一种义务而不是一种权利,不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反,这是因为队员们对你的信任,Leader才变得有价值,万不可辜负这份信任。

    所以,你希望团队往什么方向走,你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好,而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之,就是公平。

    如果你希望团队能够不迟到,那么你自己就要提前20分钟到办公室;

    如果你希望团队能够多阅读,那么你自己就要每天分享读书心得;

    如果你希望团队目标感能够变强,那么你自己就要言出必行。

    想起那些年自己给自己挖的坑,什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室,说多了都是泪…

    以上是对于Leader的一些法则,接下来我们来看看关于团队的法则。

    团队管理三三法则之团队第一法则:

    保持永远的步调一致

    二千多年前,有一个人自信的喊出这样一句话:“韩信带兵,多多益善!”

    这并不是一句大白话,带10个人,50个人,100个人,1000个人甚至100000个人,难度是呈几何倍数增长的,而韩信这句自信的话表示,他的能力已经突破了人数的限制,站在了军事管理艺术的金字塔尖。

    为什么?我认为韩信就是做到了这一点:步调一致。在他的手下,士兵的人数已经没有意义了,对于他来说,这支军队就只有1个人,前进后退进攻撤退,灵活自如。

    如果我们的团队想要实现小步快走,步调一致是必要条件。

    但在实际操作过程中,这是一件很难的事情,每个人都是单独的个体,即使对于统一的决策,不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧,快速帮助建立团队的步调一致。

    1)区别对待:建立核心小团队

    一个的能量是有限的,Leader也不例外,对于5-10人的小团队,Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说,影响到每个人就成了一件非常耗时的事情,且不说作用多大,光是做这件事情就能把人累死。

    这个时候我们应该做的就是:从你的团队中,挑选数个核心成员(人数随团队规模决定,个人觉得20%的比例即可,即5个里面需要有1个核心团队成员)。而挑选这些人的条件是:

    1)本身在团队中能力突出或资历老道,有服众的资本;

    2)能够理解Leader和团队的目标,并愿意为之付出;

    3)绝对的、毫无保留的信任Leader;

    在这群人出来之后,团队管理的工作就如同有了一个杠杆,轻轻松松便可以撬动整个团队。

    这群人能够公开、大声的支持你的决定, 并且身先士卒做表率,你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上,你不再了然一身,你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友,而他们将会帮助你,将更多的人拉到这条统一的战线上。

    (图为核心小团队的微信群,在这种问题也是空前一致…)

    2)制定适当严格的,充满团队特色的规章制度

    无规矩不成方圆,没有规章制度的团队难成大气候。

    请注意,这里的规章制度需满足以下几个条件:

    1)规章制度的内容是带有团队特色的,有别于统一的办公室行政守则;

    2)内容得到团队全体成员的认可;(需要签字确认)

    3)规章制度是纸面上公开展示的,规则的执行由全体成员共同监督;

    4)规章制度将作为培训的一部分,在新成员加入时需要明确了解;

    (图为《进击的巨人》长距离扇形索敌阵。我们所提到的规章制度包裹在团队外围的边框一般,无论怎么绕行,团队的阵型都不会乱。)

    之所以需要同时满足这么多条件,是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性,认可该规章制度并确保该内容的落地执行,无法执行的规章制度不但对团队无益,反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。

    (图为正在执行的规章制度。我们之前规定了每迟到1分钟需缴纳1元,不设上限~所有的资金均用作团队建设费用)

    标题提到“适当严格”,是指该规章制度是只适用于某些硬性条件,譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方,如目标完成率等,不建议采取规章制度进行要求,会打击成员的积极性。

    3)就算是做作也要举行的仪式

    电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象:每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式,全文如下,有兴趣的可以百度这个片段来看看

    列兵许三多,你必须记住,你是第四千九百五十六名钢七连的士兵!

    列兵许三多,有的连因为某位战斗英雄而骄傲,有的连因为出了将军而骄傲,钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种!钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲!

    列兵许三多,钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈,你也应该用最有力的方式,要求钢七连的任何一员记住我们的先辈!

    列兵许三多,抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号,被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连!从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了!

    列兵许三多,从这个意义上来说,我们是活在烈士的希望与荣誉之间的!

    列兵许三多,我们是记载着前辈功绩的年轻部队,我们也是战斗的部队!

    列兵许三多,下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡,我们从血与火中间只找到歌词的手抄本,但是我们希望,你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声!

    如果说在“步调一致”中,前两个只是表面上的方法,仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神,一种团队文化,一种“魂”。

    不要忽略仪式感的强大力量,这是一种社会认同的模式,每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中,这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会,每次都会一起呐喊的口号,每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中,所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。

    恭喜你,你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般,作为每个人的精神内核,支撑团队走下去的动力源泉。

    团队管理三三法则之团队第二法则:

    积极的营造参与感

    小米黎万强提出了小米的制胜之道:参与感。

    其实在团队管理中,我们也需要参与感的力量。

    跟友人聊天时聊到买家具的问题时,提到在买房前,不会购买太多的家居用品,问为什么,答曰:始终租的房不是自己的,花那么多心思装扮,感觉有点浪费。

    在团队管理中,你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢?

    想让团队变得更好,就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神,做的每一件事,说的每一句话都是“花心思”的。

    1)让团队的决策变得更民主。

    在团队每一个决策产生的时候,我们都必须要遵守这样一个民主原则:让所有的团队成员都参与到制定过程中(包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果)。这并不会令到团队不受控制,相反,这会有助于Leader听到更多不同的一件,做出最有利于团队利益的决策。

    2)胜利感来临之时,及时的全体庆祝。

    对于阶段性目标的实现,团队一定要及时庆祝,并且需要全体成员的参加。这里强调两点,一个是及时,一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的,再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大;“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中,共同分享团队的胜利感,团队的荣誉即个人的荣誉,做到一荣俱荣。

    团队管理三三法则之团队第三法则:

    用科学知识武装团队

    科学是第一生产力,这句话一点也不假。

    在我们团队的管理过程中,一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定,而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆,这里我只重点说一点:强调数据的重要性

    数据分为两种:第一种是可以直接抓取的,如每天的拜访量,成功量数据等等,这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的;第二种是需要主观分析呈现的,如客户的热度数据,我会针对该行业的销售情况,设立指标,将客户分为0度,30度,60度,80度,100度,共5个阶段。

    (图为下班后,大家自发性的拿出当天的数据进行分析)

    让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯,并主动拿出来在每天的晚会上进行分析。同时,数据指标不能单一,尽可能多的寻找数据,多维度分析。

    还有很多话题想继续探讨:

    1) 如何与不适合团队的人说分手?

    2) 针对90后如何进行个性化管理?

    3) 团队Leader有哪些必读书目?

    …..等等

    我将持续的在实践中不断补充完善自己的理论体系,如果读到此文的你有更多真知灼见

    欢迎关注微信公众号:e_yantang进行讨论。

  2. 由于销售人员的工作地点的不固定性,采用手机app软件来管理更方便,现实一些。我觉得黑马周报这个app还不错。它分为”本周成果“”本周计划“”本周问题“”下周计划“等功能版块,可以帮你进行一周目标的制度,并且进行任务的追踪,还可以对团队成员的每一条周报都进行点赞和评论,及时的反馈各种意见。你可以百度黑马周报 下载试用

  3. 销售管理的一些分享:

    1、销售管理的核心是对人的管理和培养
    2、关注团队销售人员的时间管理和人效提高
    3、管理的最终目的是完成业绩目标,并且可持续的发展

    弄清楚管理的内容之后,简单来讲就是通过销售团队的人员成长完成团队的业绩目标,并且持续的提升!

    1)销售管理需要团队对产品的了解
    2)产品的销售周期和销售阶段,例如一般成单周期是15天,成单阶段为5个阶段。每个阶段的销售技巧可以固化下来
    3)销售人员的模型建立,要让销售清楚项目的成单周期和阶段,同时对目标客户进行建模,客户的行业、公司所处阶段等等关键指标进行匹配。
    让销售人员在寻找销售线索的时候清楚的知道哪些潜在客户的成交几率会更大!
    4)销售人员最优算法,团队销售人员的销售冠军是整个团队的学习目标,人效标准也可参考最优标准考核。

    简单来讲,销售管理包含多个维度,但是基本的业务处理思路是一致的,希望对你有帮助!

  4. 抓访量(早会追踪,客户回访)
    搞培训(经验分享,产品学习,销售技巧)
    会激励(物质刺激,对抗排名,荣誉表彰)
    拢人心(面谈规划,聚餐旅游)

  5. 1、进门就定好规矩。告诉每个人每天要干多少活,学习淘宝,全部数据化管理;

    2、线上有两名员工:每天要有具体工作量,发多少文章?联络多少人?

    3、线下有5名:每天跑多少客户?拿回来多少名片?客户进展每周做专题汇报。每个人销售额与提成、底薪做捆绑。

    4、2名市场推广督导:每天具体工作?

    5、3名电话营销员:每天打多少个电话,联络人是谁?成功率多少?(量化指标)

    前几天曾给一位朋友提过电话营销的建议,不妨做一个参考。比如站着打电话。陈安之要求手下人每天打200个电话(印象中是),从早打到晚,都是站着打电话。

    2、制度太多就等于没制度,用数据化管理,重奖重罚才是王道。新组建的团队,一定要严格管理。剩下的就是那套求知识、求快乐、求财、求成就感那套管理玩意了,以身作则是秘诀。

    对于求知识而言,你可以申请一笔经费,购买一些知名讲师的光盘,每周下班后的某个时间或某两个时间做专题培训,大家集体收看,再谈谈感想,这对于提高自身能力的培训,众人还是比较感冒的。

    我的建议是周六搞培训,想在最短时间聚集最大财富,就要付出最多努力!

    你的口号要人性化,比如:买车买房梦想多少年才能实现?想明年薪水翻3倍吗?明年想做经理后年做总监吗?没有针对个人的刺激,谁买卖工作啊。你要把卖命工作变成个人发展奋斗历程,天天如此讲,谁都会热血沸腾。(口号要切中痛点)

    3、每周请一人主讲销售,因为谁都愿意当老师,这个有紧迫感;(乙方杀已发)

    实战演习,你充当客户,销售当面对答,周围人旁观,有实战就有业绩,这是我带销售团队的一个经验,反复练习,每个销售要做到以标准答案结合具体情况的对答如流。(实战演练)

    对于某个难题,大家开诸葛亮会议,每个人轮流提建议,说不上来,说不好的,就往盘子里扔5块钱或10块钱,一圈一圈轮流进行,直到问题解决为止。

    或者你提出一个问题,大家轮流来回答,答得好,你扔10块,答错或答案不佳者,扔5块。等等招数都可以用,最后这笔钱就拿出来吃喝去。(问题娱乐化)

    为团队勾勒美好前程,干得好的人,未来就做经理做总监,现在公司刚起步,正是发展好时机。适当裁人,制造一点危机感。

    如果有下属犯错怎么办?

    关起门来痛骂一顿,爱干不干,不干滚蛋。骂完再多家鼓励,如果他有上进心,会有改变,如果没有,你趁早开除。正所谓霹雳手段,菩萨心肠!对业务尖子那全都是爱,对调皮捣蛋的,坚决打击。

    给你讲个故事:以前我认识一个做中央空调的,从小公司起步,代理日本大金、三棱等品牌,公司小,没名气,他招聘不到人怎么办?但办法总比困难多,他时时刻刻都在招人,看见漂亮女生,感觉是做销售的料就跑过去聊天,三说两说,还真有人跟他赶上了工程销售!

    八年来,他从年营业额50万到5000万,一路走来,其中有7个是跟他干了七八年的老人,在公司结婚生子,并成为小股东。他们公司全部是漂亮女生,基本都是这个路数被他招聘到手的。

    至于管理那套玩意,挖竞争对手的人,挖客户的人,到市场上看合适的人,所谓处处都是招聘,就是这个道理,谁规定咱们一定要从智联招聘人?

    我觉得目前你团队的干活风气,可以适当扭转一下哦,把给公司干活变成给自己干活,你一定能成功,扭转过来观念,他们一准会加班,多劳多得嘛。

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  6. 推荐一个销售管理必备工具——销售漏斗,也许对你有帮助!

    我们先从一个生活实例来认识销售漏斗。有过买车经历的朋友可以回忆下你当时是怎么样被汽车4s店的顾问一步步成交的。

    基本上是这样的一个套路:

    第一步,需求确认。电话确认购车需求,一般会邀约你进店看车;

    第二步,汽车介绍。进店之后,会根据你的需求和预算来给你推荐汽车;

    第三步,试乘试驾。在销售顾问介绍完后,会安排你进行试驾,亲身驾驶体验下;

    第四步,草签。如果前面几步进展都比较顺利,就进入草签付定金阶段;

    第五步,成交。拿车付全款。

    我们把上面五步简化下,一张简单的汽车4S店的销售漏斗图就呈现出来了(如下图)。

    假设今天你是这家汽车4S店的销售总监,目标是2017年销售额翻一倍,你会从哪几方面来入手呢?

    • 提高线索量
    • 提升销售转化率
    • 缩短成交周期
    • 提高每单平均成交金额

    其实这是制约大部分销售团队业绩提升的四个关键因素。到这里我们对销售漏斗已经有了一个大致的概念,以及影响因素有哪些。

    那么作为管理者如何借助销售漏斗管理销售团队呢?根据我们近三年来的亲身实践,总结出以下三点:

    1. 制定销售行为目标

    12月还剩最后5个工作日,还记得本月初所制定的销售目标吧,现在可以回头看看完成的进展如何。我几乎可以看到你焦虑、一筹莫展的表情,因为之前我也是这样的,目标制定对我是否能达成好像并不能起到太大作用,运气好的话能超额完成目标,差的话你懂的。那问题到底出在什么地方呢?为什么有些销售团队总是能完成目标,能够连续获得Topsales呢?

    我们先看以上两个目标,有了目标一作对比,是正常人都会觉得目标二更加靠谱,每周线索挖掘1000条,客户拜访200个这样的行为目标显然比销售额为1000万更具有可操作性。这就像很多妹子给自己定减肥目标,如果你只是定下2017年要减肥20斤的目标,我几乎能想象2017年这个时候的你不会有太大改变,甚至有可能不减反增。现在我们换个思路,2017年跑步200次,每次5公里,跑完一次就在床头的本子上加上1,是不是瞬间感觉不一样了,远比减肥20斤这个目标靠谱多了。事实上的确这样,这样的行为目标能够让你把精力更多的聚焦在当下每一次的销售行为上,而不再只是最后的结果,这会让你更加有信心,而不是频繁的挫败感。你心里可能会有这样的疑问,按照你说的就一定能达到最后的目标吗?答案是不一定,但从概率上来说,如果能达到既定的销售行为目标,最后的结果几乎差不多,这是可以推算出来的(见下图)。

    假定12月份我给自己定的目标是4单,按照我历史上从线索到订单各个阶段的转化率,最后可以推算出来要想达到4单,需要完成20个客户拜访和100条线索挖掘。这里有两点需要注意下,第一,历史数据跨越的时间越长,最后的结果准确越高;第二,影响最后结果还有每一次行为的深度,我们的目标是最终成交,这也是接下来所要讲的,否则就会变成上有政策下有对策的kpi指标了,为了拜访而拜访。

    2. 建立标准的销售流程

    每家公司的销售流程都不大可能一样,但总体上我们可以从这四个维度来建立标准的销售流程,分别是销售阶段,销售技巧,销售工具和检查点,简单通俗来说也就是“应该干什么”,“怎么干”,“用什么干”,“干得怎么样”。

    上图为明道软件简化后的标准销售流程,以产品演示环节为例。虽然各家产品演示采取的方式稍有不同,产品演示是B2B 软件销售过程中必经环节。明道采取的是线下面对面演示,日常客户拜访过程中,客户经常会提出自身管理中碰到的一系列问题,如果只是简单得给客户做产品功能的介绍,对于客户问题的解决不会有太大作用,产品功能和客户想要解决的问题这当中还有一段距离。如果这个时候更多得站在客户的立场,整合客户需求或问题和明道的功能给出一套专业的解决方案显然更合理。这里涉及到的关键技巧即为顾问式销售。

    “怎么能确保我们能把明道用起来呢?”这是在2014年拜访客户过程中经常会被问到的一个问题,好像怎么回答都很无力,因为并没有落实到具体方案,很难让人真正信服。在这个环节上吃了很多亏以后,我们意识到要做这样一份售后部署计划表,把我们签订合同后的部署培训方案落实到纸上,事实上,后来客户一旦提到这个问题的时候,我们直接递上这张部署计划表,效果比我们口头去引导强太多。递上部署计划表也就成为了我们产品演示环节中解决客户关于成功部署疑虑的标准动作。

    作为管理者如何检查客户顾问在产品演示环节的执行情况呢?明道是通过每天拜访日报和拜访跟踪邮件来检查。废话少说,直接上我们的真实日报。

    3. 销售人员量化分析

    制定目标,明确标准销售流程,最终,每个顾问做出来的结果肯定会层次不齐。这个时候作为管理者你会怎么做呢?曾经的我多次被领导拉进小黑屋,挨个分析之前跟进的客户,找客户跟进中的问题,然后调整状态下个月继续。这其实就是“定位问题”,然后“解决问题”的过程。这种方式没有任何问题,但也许“定位问题”可以有更加准确的方式,即通过每个客户顾问历史销售数据来定位,数据是不会骗人的。

    先问下自己,我知道我们团队每个成员这四个数据吗?

    • 团队成员线索订单转化率是多少?
    • 团队成员订单平均成交周期多长?
    • 团队成员本月新客户挖掘多少个?
    • 团队成员订单平均成交金额是多少?

    可以想象下,如果团队中每个人这四个数据摆在你面前,哪个人什么环节做得好,哪个环节薄弱一目了然。薄弱环节可以针对性提升,优秀环节同样可以给大家做分享。

    以上即为销售漏斗在实际销售管理中三个维度的应用,制定销售行为目标能实现更高目标达成率,建立标准销售流程能够促进新员工快速成长,销售人员量化分析可以准确定位销售人员薄弱和优秀环节,从而进行针对性提升。

  7. 做管理者前你想好了吗?

    1. □你对个人的销售已有充份的认知,你知道怎样才会成功,你也知道怎样的销售是不成功的!

    2. □你看清了你的成长过程,哪些是你的特质,你也知道不是每一个业务员能有这种特质,对于 一个成功的业务员一般而言要有什么样的特质?

    3. □你准备开始寻找业务员,并已列出了一些可行的名单,你知道一般人为什么不愿意做销售,你也有了应对的方案!

    4. □你知道做“总监”不容易,甚至比做个人销售还难,虽然你还没有做“总监”,你已经下足了功夫去思考,如何做一个成功的“总监”。

    5. □你早已经在向你的上级学习了,他做对的和他曾经犯的错。

    6. □你晓得每一个人都要经过训练,你晓得什么是训练!

    7. □你知道许多人需要经上级的辅导才能有成就,你也懂得辅导的要诀。

    8. □你对现有的产品有通盘的了解,而非以己之好恶来做销售的依据!

    9. □你对产品企业有些了解,也有接触他们的经验。你知道碰到困难时要去找谁来协助解决!

    10. □你已准备好来帮助别人,而不是自己照顾自己就可以了。

    11 □你有一些积蓄,足以让你在事业发展上没有后顾之忧的大干一场!

    12. □你晓得在未来的工作是以业务员优先,你是否有这样的牺牲奉献的精神呢?!

    13. □你晓得做一个“总监”不发展即死亡,如果不能大力发展,做“总监”又有什么意义呢!

    14. □你下过功夫来规划你未来团队的风格,并且立下了规则,你知道错误的开始只会导致毁灭!

    15. □如果团队未能如期的发展,你还能独自完成所需的业绩吗?你要如何安排?

    16. □业务员在质与量的顺序或抉择上,我的看法是什么?

    17. □我为自己的团队在第一年是否设下了可行而又有意义的目标,我的具体执行方针是什么?

    18. □既然晋升而不能一口气的冲到最高点,又有什么意思!“总监”的工作是一样的阶层越高,收入越多,我应该一鼓作气的冲到终点才对。

    19. □让我写下来在周遭的一些不成功的“总监”,用他们的现象来警惕自己!

    20. □让我写下那些我认识的成功“总监”他们的做法,我可以学习的。

    □有什么人可以协助我不要走错?(“老周”如何?)

  8. 不请自来,和大家一起探讨交流

    关于管理销售团队是一个相对宽泛且永无止境的话题,本身销售的场景就比较复杂,难以标准化,更何况我们要去管理这一大帮销售员,所以笔者也是抛砖引玉,结合我的经历和大家探讨下,欢迎拍砖打脸。

    在笔者看来,团队优秀意味着凝聚力强、执行力强、战斗力强,按这样的标准去打造一支销售团队,我认为认为有三个大的方面值得管理人员重点关注(按重要程度从高往低排序):

    1、以人为本

    2、 标准化建模

    3、管理的运用

    一、 关于以人为本

    把以人为本放在首位意味着它最重要,我们都知道团队是由不同的成员组成的共同体,每个成员都是团队的基石,团队氛围的好坏对战斗力强弱起决定性作用,只要每个成员热爱这个集体、乐于分享、发自内心的去完成目标,最终一定会取得好结果,试想一下,如果一个公司的产品、制度和流程很完善,但团队一盘散沙、连基本的信任都没有,此时的管理制度和产品优势也只能是摆设,更何谈拿到好结果。因此,管理者首先需要以人为本,关注团队每一个成员的内心,激发他们内心的小火苗:

    ✔建立信任:不单单是团队成员对管理者的信任,更多的是营造氛围让所有人彼此建立信任,信任的建立能够减少无谓的消耗,形成默契和相互理解,上传下达的指令也能快速执行。一般情况下,通过沟通、营造分享场景、团建、共事互相了解对方的人品、处事风格和能力,不论是新建还是成熟销售团队,信任的建立一直贯穿团队始终;

    ✔统一成员目标,求同存异:优秀的管理者会通过一系列方式同成员建立信任,建立信任的同时,了解清楚他们的职业规划、长远目标、诉求、内心感受,并将公司的战略方向、进展、当前任务不定期同步给他们,将团队目标、公司目标和个人诉求统一起来,求同存异,一方面让所有成员有参与感,归属管,另外,让所有人在一个方向上使力,聚焦突破,提升整个团队的凝聚力;

    ✔做好团队分工:就如同足球场上11人,位置清晰、分工明确,在主教练的战术运用下形成攻防兼具、调度统一的整体打法,销售团队里也一样,管理者根据不同成员的表现和特点推动团队分工。通常情况下,10人的销售团队遵守271法则,2代表2把尖刀,是能够在pk打仗时冲在前面并取得好业绩的成员,这两位同学各方面都很优秀,属于队长、副队长角色,既有超强的销售技能,又有分享、组织协调的软实力,能起到标杆带动作用;7代表整体表现中游的成员,他们勤奋、执行力强,业绩处于团队中等水平,但距离优秀似乎又缺少点灵气,这类成员往往是团队的主要成员,需要被督促,被影响,被鼓励,业绩表现也不稳定,他们更多的需要借助外力来让自己变得优秀,也最需要管理者花费心思,但形成整体后,战斗力也不容小觑,并且对团队氛围贡献很大;1是指综合表现最差的成员,他们往往对团队起负能量作用,需要及时沟通给予指导,更需要判断到底适不适合团队,尽快做出决定,在给予2周调整期后如没有明显改观,需要及时辞退。团队的分工能让一支团队调度有序,让团队更像一个整体,更有效率的运转。

    二、标准化建模

    当你的团队有了信任为基础、团队成员目标统一并已有初步的分工,相信此时的团队氛围、凝聚力不会差,也许通过几个月的磨合也能打胜仗,取得不错的成绩,但这样的一支团队,空有满腔的热血和士气,缺少正规军队的技能操练,不夸张的说就是一群草莽之众,终究不会百战百胜更不会自成体系。

    因此需要进行第二个步骤,对各项业务流程进行标准化建模,当然,此处的标准化需要根据不同的行业特性进行区分,是相对的概念,通常情况下销售难度低、流程简单就可以把建模做的越标准,反之就则需根据不同行业特点掌握分寸,总而言之,建模的目的是为了作战的统一性,提高团队运营效率。

    标准化建模细分为:工作时间、工作习惯的标准;工作流程的拆解;销售技能的标准;

    ✔工作时间标准意味着作战时间的规律,让每个成员明确知道什么时候该做哪些事,什么时候是固定的团队时间,什么时候是可以自由支配的工作时间,如季度、月度、每周的启动、总结会是否都能有一个相对固定时间,培训是否能有固定的时间,每天什么时候预约客户成功率比较大,又在什么时间拜访客户比较合适等等,如美团式的地推销售,作业时间就很标准,月度、周度会议固定,每天早启动,晚分享,周三晚上培训,上午销售们开完早会便预约客户,下午和傍晚高效拜访客户,晚上回公司分享总结,每天的工作都很饱满。时间的相对固定能够让团队成员有清晰的时间观念,并形成规律,间接的提高工作效率;

    ✔关于工作习惯,往往都是关乎到细节的积累,虽是细枝末节,但优秀习惯的养成和积累终会产生质变,使每一个成员获得巨大进步,我们不要求所有成员的工作习惯完全一致,但对于一些重要的关键习惯需要标准化,形成一个大的框架,如熟知产品知识、见客户前做详细准备(最好能有资料整理)、见客户时多听多问多思考、见完客户做备忘、回公司及时总结和分享、每天更新客户跟进表等等,好的习惯不限于此,但管理者需要根据你所在的行业的特性找到最关键的工作习惯,让团队成员逐步养成并执行到位。

    ✔工作流程的标准是指将流程拆解成具体的步骤,从入职开始,到与客户成交乃至后续的服务具体会经过哪些环节,先做什么,后做什么,拆解的流程就如同是书的目录,为了提高阅读效率,我们会优先阅读目录,了解本书的整体框架和作者的主题思想,然后再根据自身兴趣和理解情况,重点对关注的章节细读,销售流程的拆解也是一样的道理,目的是让所有成员清晰的了解到有哪些工作环节、每个环节的目的以及具体应该怎么做,不论是对新人还是老销售,都能够让他们对销售工作形成整体概念和思维,可以结合自身情况进行查漏补缺,尤其是对于不擅长的模块重点学习。

    ✔销售技能标准化最难建立,有人说此项技能是个性化的,并且融入了大量的经验或者个人风格,不置可否,通常情况下我们都会认为能拿到好业绩的top都是技能优秀的销售,但笔者认为技能强与业绩高不直接画等号,取得好业绩的销售即使技能一般,通过好的工作习惯、勤奋、坚持后同样能获的,而销售技能更多的是指在面对一个客户时,通过专业知识和沟通技巧,更有效率找到并解决客户的需求,达成签约并让客户满意。具备优秀的销售技能需要关注三点:

    l 对产品和行业的详尽了解和深刻理解

    l 对沟通能力的反复训练和自然运用

    l 对人性的理解和包容

    因此,抛开个性因素,笔者认为中间的不少环节存在共性,这些共性主要包括产品及行业知识的培训、沟通的训练以及框架性销售思路的建立(破冰建立信任–挖需求-推方案-解答异议–推进签约或埋下伏笔)、其中的每个环节都有大量的内容需要细化,比如产品和行业知识的素材准备,基于沟通的场景、案例准备、销售过程中如何建立信任,如何挖掘需求、方案是什么、如何站在客户角度去解答疑惑,如何推进最后的签单等等,最终我们将销售技能所涵盖的内容标准化建模,让所有销售成员清晰的知道我应该怎么胜任这项工作,应该去积累哪些能力,就如同古代打仗时的武器,拿着这些武器,销售们事倍功半,可以更有效率的取得好业绩。

    三、管理的运用

    当你的团队有了信任为基础、团队成员目标统一、已有初步的分工,并且通过各项标准化建模和实战具备了专业的技能,此刻的团队必然是一支能打胜仗的正规军,但是否能持续取得胜利,笔者认为还不够,因为人有情绪,有感情,会有状态的起起伏伏,尽管流程和方法都已相对标准,但这些变因都会影响每一个销售成员,从而间接影响团队的最终业绩,而这也是人和机器的最大区别,因此需要管理者对整个团队进行适当的管理。

    对于管理,通俗的解释就是管人理事,市面上讨论管理思想和手段的书很多,但本质上是需要结合不同的业务特点对具体的人具体的事运用不同的手段, 将人和事理顺,最终提高团队的工作效率,比如设置奖赏分明的制度并督促执行,设立目标并通过过程监督让大家进步,在团队士气低落时给予鼓励,骄傲时给予提醒等等,管理者应该成为一个掌舵者,时刻了解团队成员的进展和状态,让团队目标清晰,过程清晰,营造及时分享和总结的氛围,让团队在科学的流程和方法下保持前进。

    结语:

    当我们做到了上文中的三大点,并不断在实战中演练磨合,久而久之,团队就能实现自运营,即使脱离了管理者,相信团队也能在队长的带领下,组织有序的进行工作,而这也是笔者心目中最理想的团队状态,所有人充满信任,目标统一,分享互动,制度明确并执行到位,这样的团队必然形成一股合理,战斗力超强。

    欢迎大家一起交流。

    朱志辉 林客互动销售总监 huihui8618

    目前创业中,正做一款教练级游戏化管理软件,欢迎勾搭

  9. 首先,要先熟悉产品。因为好的销售必须对产品熟之又熟,避免客户问到的时候无法表达或者描述。何况您是作为一名销售管理,更要对产品滚瓜烂熟啦~还要去模拟使用场景~究竟是什么样的人才会使用你们的产品,并针对这样的人群进行分析,先确定用户目标,接下来的工作才会比较流畅。

    其次,对公司的销售人员要有一定的了解,了解整个公司销售这块业务的总体情况,这一点很重要。比如,现在在跟进的客户有哪些,有没有遇到棘手的地方,有没有解决的方案等等~

    最后销售管理要注意的地方都在这了~

    销售要有计划:制定一个切实可行的销售目标,包括实施这一目标的方法。

    在分析当前市场形势和企业现状的基础上,制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。

    比如:月度的销售计划、季度的销售计划、年度的销售计划

    销售计划要把控

    很多销售管理都只是制定计划,并没有对销售行动进行监督和控制,导致销售人员队伍建设严重不力。所以要对销售人员行动有计划和考核,同样给予培训和辅导,帮助他们提高他们的销售水平,激励他们更好的完成销售目标,调动他们的积极性。(记得要不断地鼓励他们,彼此互相欣赏哦,提供一种有温暖关怀的环境氛围,让他们觉得自己是有价值的人~

    对客户也要严加管理

    企业对客户管理有方,客户就会有消费公司产品的热情,会积极地配合,努力销售产品;管理不善,既无法调动客户的销售热情,也无法有效地控制销售风险。

    要收集反馈、信息

    销售人员在市场奔波,时刻关注着市场动向,要不断地向消费者收集反馈、信息。不当当只是消费者,还有竞争对手的变化、经销商的要求,这些信息及时地反馈给公司,对决策有着重要的意义。另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速向上级报告,以便管理层及时做出对策。要建立一整套系统的业务报告体系,及时地收集和反馈信息,减少公司的损失。

    最后愿你做个成功的销售管理人~

    我是商理事,一个获取企业客户资源的地方,欢迎来liao我,一起探讨~

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