20 thoughts on “什么事情是你当了领导才明白的?”

  1. 小学三年级的时候,学校规定必须午睡。

    那时候我还在乡下上学,条件非常差,别说空调了,就是吊扇那都没有。夏天的时候教室就如同一个蒸笼,而且农村晚上也没什么娱乐,大家普遍都睡的早,也就没什么午睡的习惯,因此那时候午睡对我们来说简直就是一种刑罚,大家都不愿午睡。所以老师就必须来坐班监督。

    不过大多数时候老师都只会待一小会,然后就会指名一位好学生来代行他的职责。有一天,我就被选上了。

    被选上的时候,我是很高兴的。一是因为被老师选上意味着就是被老师信任的好学生,本身就是一种荣誉,二是被选上的人因为要负担监督的任务所以不必午睡,可以从艰难的刑罚从逃离。三则是老师坐的椅子不是像我们学生一样俩人共用的窄窄的长条板凳而是带靠背的椅子,坐着很舒服,可以舒舒服服的看书。所以呢,为了维护这份权力,我就非常认真的履责。

    当然作为一个小学生,那时的我所能做的也就是模仿老师的行为。那些说小话的,我学老师拿本子拍他脑袋,那些藏桌子底下偷偷看书的,我学老师没收掉他看的闲书。这些都是老师一直以来的做法, 可当我做出来的时候,同学们的反应却完全不同了。

    起初是一个学生不愿交出小书起了争执,接着是他的同伴都站出来帮场,然后之前那些被我教训不敢吭声的也都站出来声讨我,全班上下没一个人帮我,因此我只得叫来老师。可当老师看到教室里群情激奋之后,二话不说就揪起我的耳朵,让我跟同学道歉,并且罚我在放学之后“补觉”。

    我至今还记得那个下午,我一个人趴在后门边的桌子上忍受着巨大的委屈与夕阳的直射,分不清是泪是汗的液体糊了我一脸,在同学们充满恶意的嘲笑声中,我学到了人生中政治启蒙的第一课——不要让领导当坏人。

    ps:面对学校的无理规定,老师并不想当这个坏人,所以他一方面告诉学生自己只会呆一小会,暂时忍耐就过去了,以此交换大家都主动配合;另一方面,选出学生代表代行监督,其实就是让学生自治,只要维持最低限度的秩序就够了,私底下看书什么的根本就无所谓。可他没能想到的是,人们总是会尽力彰显自己的权力,哪怕是鸡毛蒜皮般的。

  2. 自己在带团队过程中总结的经验,供大家参考:

    (1)要允许效率高的员工不加班,按点下班。强行让每个人都得保持加班状态的后果就是,员工会选择白天摸鱼,晚上加班。

    (2)不要拿自己当底层员工时的奋斗状态当标准去要求所有的底层员工,他们不是每个人都可以或者想要升到你这个位置的。

    (3)要敢于保护自己的团队,把他们当做并肩奋战、一同争取利益的战友,而不是用来向上级领导或客户献媚的炮灰。员工又不傻,他们知道什么情况该出几分力。

    (4)不要急于提拔还不能让团队大部分人产生信服的副手,哪怕他/她比团队其他人都略强一点儿,也还不够,至少要等他/她在某方面产生明显优势之后再提拔,否则可能造成“提拔一个人,疏远所有人”的局面。

    (5)要舍得把自己的本事教给下属,别怕对方学会之后会抢你的职位,因为在他/她花时间替你完成那些工作的时候,你已经用省下来的时间看的更高,学的更多,走的更远了。

    (6)不要试图去瞎指挥自己根本不了解的专业领域,把事情交给专业的下属去干,你的工作职责是调配他们需要的资源,把控最终效果,中间过程就该给予足够的信任。

    (7)要意识到自己团队里,平庸者始终占大多数,千万别以人人都是超级精英且会拼劲全力的标准去制定工作计划,不留余地的妄想只会把自己坑死。

    (8)不要刻薄地对待离职员工,好聚好散,别去为难人家,因为你不知道自己哪天会跟他们兜兜转转地又在某一处相遇,合作,甚至是需要对方的帮助。

    (9)要努力削减那些形式大于内容的部门制度,尽量给员工省下时间让他们做专业事务,而不是每天花大力气应付不知所谓的行政事务,浪费的时间可都是潜在的业绩。

    (10)不要以为自己升到领导的位置就应该能当好领导了,事实上,升职只是把测试你能否当好领导的试卷发下来了,具体做管理的过程才是在答题得分。

    PS:知行合一是很难的,以上这些经验我只是根据以往的教训总结出来了,实际工作中也不能完全做到,还在摸索怎么更好地实践,所以评论里夸奖我的各位,谬赞啦~

    借人气宣传一下,我的微信公众号:林朵讲故事,欢迎来找我玩。

  3. 在国企,好人当不了领导,坏人当不好领导。

    混了七八年管理岗,原本路见不平一声吼的性格,也磨的跟老油条似的,见人说人话,见鬼唠鬼嗑。

    好在骨头没软心眼没歪,没办法和那些真正的国企混子沆瀣一气,跟领导献媚溜须也张不开嘴,所以这些年一直不上不下。

    慢慢更,因为可以吐槽的地方太多了,想在国企管理岗当个好人看了或许可以避坑,一心求个人发展别的都不重要的,直接左上角吧,您看了没用。

    先从作为领导,最基本的安排工作说起。

    普通员工,只需要做一些本岗位规定的事情,如果是正规大公司,几乎所有的工作都会有专人负责,这样领导会好当些,如果是不正规的小公司,事少也好安排。

    最好的是正规小公司,规模小好吃饭,制度全好干活,可能会累点,但性价比绝对很高。

    最怕的就是不正规的大公司,这种地方的领导大多都是眼高手低不切实际,天天想着跟正规大公司靠拢,但从上到下无论是人员还是资源都欠缺点意思。

    比如一份工作,很重要必须完成,但合同上也好,岗位责任上也好,找不到人来执行这项工作——这个是我升到管理层遇到的第一个也是最头疼的问题。

    自己干,这种操蛋事层出不穷,自己干会累死而且这不是本职工作,干好了无功,干差了或为此耽误本职工作了还会有过,如果指派部下去做,关系好行,关系不好呢?这活凭啥我去做?一句话就噎得你下不了台,要么强行指派,要么就得平时把关系搞好,改制度是治本,就是远水解不了近渴。

    而且就算关系好,要是这类事情层出不穷的话,之前关系再好最后也不好了。

    所以遇到这种事情,我现在的思考顺序就是:这活该不该做——谁肯去做——谁适合做——怎样对做这件事的人进行补偿——补偿后对我有没有什么不利影响。

    比如接到上级视察的通知,要求全厂打扫卫生,但根本抽不出来人,怎么办?先打听一下来的是什么级别,小干部来收拾办公楼,这帮人就是例行公事,带到办公室让看看内业就行了,中干部来收拾生产区,毕竟他们需要在基层拍照片做宣传啥的,办公室啥的他们见得多了,反倒不用管,至于大干部来那么哪都不用收拾,这种小地方根本不可能真的来,都是说说罢了,真碰上较真的认倒霉从几率上来说也不亏。

    接下来考虑人手,办公楼好办,支使那些不干活的关系户就行,活不累,自己带个头他们也说不出啥来,收拾完了回头给放半天一天的假,要是打扫厂房就相对头疼点,要么要求工人自愿牺牲休息时间,要么耽误正常的生产,生产肯定是不能耽误的,除非特别紧急或一个自愿的都找不出来,我一般的套路是干活有赏调动自愿的积极性,赏钱怎么出呢?方法太多,之后会提到。

    当然也可以强行指派,但这种管理第一没水平,第二付出的隐性代价更高。

    再来要说的是完成工作的度,知乎上很流行的和珅救灾粥里掺沙子和用糠代替粮食的故事,不管真假,但确实是个道理。

    假如公司有三级,工人完成任务的能力在100到200之间,第一级大老板有个指示,任务量100,嗯,这只是个小意思,执行力的最低档嘛,接着部门主管经理为了政绩,加到200,没问题,还是可以完成的,到分厂厂长这,加到300,作为分厂副手主管执行的我,就只能骂娘了。

    所以就要砍价,300砍到200厂长不干,砍到100主管经理不干,砍到0,嗯,我就可以下课了。

    所以就要偷工减料,搞清楚大老板要的100是哪100,这部分要保质保量,然后主管经理的100,对付对付好坏参半,有一半好的撑着就不会太为难下边人,至于厂长的100,有闲工夫就糊弄一下,没闲工夫就当没听着,大老板和主管经理都没说啥,你一分厂厂长算老几?

    给工人发福利也是这样,比如完成某项艰巨的任务,单位奖励一人500块钱,发下去其实也没人念着单位什么好,毕竟付出跟得到不成比例,杯水车薪,索性截胡,给下边一人100意思意思得了,剩下的400,换几个名头,分个十次八次的陆续发下去,让工人其他的额外任务不白干,甚至有些任务需要10块钱就能平复情绪就给50超额激励一下,人有时候也很单纯的,朝三暮四溜猴子那套其实现在也不过时。

    未完待续——

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    难得中午不用开会,续更一下。

    在国企混,会收买人心也很重要,三国演义里的刘备就是靠这个混起来的,很多时候,同样的话,同样的事,会说会做和不会说不会做,其结果差距很大。

    比如之前发福利的事,第一次截胡,我会在发钱时诚恳的和工人们道歉,对不起了各位,哥哥我无能,大家干了1000块钱的工作,我和厂长向上边却没要回来那么多钱。

    这句话有毛病吗?没有,钱,是厂长要的,1000块钱只要回来500,把他捎上一点都不冤,但500截胡成100,是我自己搞的鬼,所以我一定要先把自己供出来。

    但工人会怎么说呢?没事,兵哥,你对我们咋样我们都知道,肯定是厂长那狗屎从中作梗,你也是没办法。

    因为平时把截胡下来的400分批往下发,那就是以我个人名义了,所以工人对我的印象大概是“敞亮,仗义,肯为工人争取福利”,再加上厂长人品素来不佳,所以这人心收买得也没用到自己一分钱。

    真的就是文字游戏罢了。

    当然收买人心也不是简单的发钱说漂亮话,作为领导岗,部下的性格家境爱好都要有所了解,这需要一个考察阶段,在这段时间里,对手下不了解就不好乱说话乱指派,等了解了,才能抓住人心。

    比如我手下一个工人,四十来岁,家里五个孩子,躲超生罚款逃过来的,人挺实在,所以这哥们需要什么?钱,时间,还有归属感,五个孩子都需要钱,赚钱需要时间出去打兼职,外地人逃过来的怕被本地人欺负,所以怎么让这哥们卖力气干活?钱我给不了,就只能给他时间出去赚钱,在单位上班,三天的活一天干完,就给补一天的假让他出去打兼职,即能得到感激又能得到1.5倍的劳动力,然后把一处闲置房子租给他让他孩子方便在城里上学(租金多少有点优惠吧,一个月比市场均价便宜两百来块钱,但因为合同能维持七八年所以我也省事),关系算是处的非常好了。

    再比如另一个工人,老头快六十了,干了一辈子维修工,人特自负,跟谁都不服,对这人咋办?硬指派啥活肯定不放心,老胳膊老腿万一磕了碰了肯定讹上我,而且万一安排工作有失误被撅一顿自己面子也下不来,所以就需要捧,往最高的地方捧,老师傅你干一辈子了,这单位就指你出菜呢,我捧他,他肯定不会反驳我,真有问题的时候,我装怂,老师傅你看咋办?平时都那么捧你了,这会你不主动请缨?说不过去吧?真要主动请缨,好,真要磕了碰了的,该算工伤算工伤,但不能说我逼你去受伤的,而且为了面子,这老头也会认真负责的。

    但对有些人反倒不用客气,比如单位有一个班头,科班出身,学历在工人当中是最高的,技术水平其实没的说,不过性格有点慢,还有点懒,对这号人,太客气反倒不好,没事给点挫折,省得太骄傲目中无人,然后下令时强硬一点,时不常批评几句,反倒能建立依靠感。

    …………………………

    第二次续更。

    当然一味的当好人,容易给手底下人惯出毛病,而且容易被欺负,比如我性格好,厂长性格差,那么我手下这些工人反倒会因为恐惧而投靠厂长来挤兑我。

    接管这个厂子的头几个月时,我就遇到了这样的难题,往往是厂长乱指挥安排不合理的工作,这些工人却找我要求我来解决麻烦,这么干好人也吃不消的。

    所以要恩威并施。

    当时有一个工人,家境比较穷,对钱很计较,少开几十块钱都能闹到总公司去,所以厂长很讨厌这人,没事净找他麻烦,一开始我还袒护一些事,可后来这人不知感恩,反倒把事往我身上引,这就触我底线了。

    令我最愤怒的一次,是这人被克扣了几百块钱,事是挺欺负人的,但这是厂长找他麻烦,冤有头债有主,你说你不敢找厂长说理,找我磨磨唧唧算咋回事?再说找我也没用,但我出于仁义,会给你想办法。

    想个什么办法呢?当时有个额外的给单位铺路的活,休班人员自愿参加,工钱给的很厚,于是我让他上班期间去修路,然后签别人的名字,等别人休班去修路时,再签他的名字还回来,这样他就等于上一份班拿两份钱。

    当然这是违规的行为,也不能让别人发现,所以我临时给他调到水站上班,那地方工资比较少,但好处是去不去人无所谓。

    本来一开始挺好的,本来正常上班一个月也就三千左右,这小子修路外加看水站,同样上班一个月,加班都不用就能拿到六千多,但后来修路的活结束时,有两个班他干活了签的是别人名字,等轮到别人需要还班时活干完了,让他亏了四百块钱。

    其实换我感觉,这几个月让他多挣了将近一万块,亏四百就亏四百呗?而且事先讲好了这个是违规操作,别出去瞎嚷嚷,结果这混球居然傻逼呵呵的跑到总公司闹去了,说哪天哪天修路他上工了却没拿到钱,总公司调查下来,这事还瞒得住?连累我被开会一通狠批。

    妈的,你不仁休怪我不义!于是隔了一段时间(立即找麻烦会被当成打击报复,所以这事发生时我自己全给扛下来了),发现这小子工作上一个可大可小的把柄,没处理,但保留证据,又隔了一段时间,同样的事再犯几次,还是每次都没处理,但保留证据,后来听说这小子老娘生急病住院,四处向同事借钱时,开会处理那件违规,之前违规的证据列出来,上纲上线,屡教不改,数罪并罚,直接扣了这小子一个月工资,停岗查看半年(没有工资)。

    过分吗?不过分,他违规,罚他是应该的,我只是没通融罢了,为啥没通融?之前我通融他,他怎么对我的?至于他会因此受到多大的灾难,我不知道,也没听说,所以别人不能怪我无情。

    就算要杀人,也不能破坏自己的形象。

    不过我最后还是通融了一下,在假装刚得知他急需用钱救命的时候,于是留岗查看期间给他以支援的名义借调到其他分厂上班,扣下的工资也知会那家分厂的哥们以加班费的方式给补上了。

    总不能真杀人。

    后来这小子回来时老实多了,现在算是对我忠心耿耿吧,同时又顺道收了其他工人一大票好评。

    所以给一巴掌再赏个果子,用好了也好使,不过用起来一定要注意时机,别让人光记住巴掌,忘了果子。

    扇巴掌之前,一定要师出有名,而且这一巴掌所有的力量都要打到痛点!给果子之前,也一定要等人快饿死了再给,要不然很多人都是端起碗吃肉,放下碗骂娘。

    那种没事就知道罚款的管理方式,真的是LOW到爆。

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    第三次续更。

    看了评论区朋友们的建议,可能大家对我所在的企业环境不是太了解。

    其实我现在的单位本身,就是相当高明的政治产物。

    因为地理上不好明说的原因,当地用工成本十分低廉,平均工资不过两千左右,技术工人也就三千出头,一多半还不用交保险,所以这一带有不少民营的工厂,算是一个劳动密集型的产业区,当地县政府也比较那个啥,后来大概是胡主席上台前后一段时间,这地方收到风声,开始解决政府冗员和吃空饷问题,据说刷下来一千多人。

    但为了安置这伙关系户,就需要往民企里安派,由于人员太多,关系太复杂,民企之间待遇也是良莠不齐,当时负责这件事的领导是个牛人,既然搞不好平衡,两边都容易得罪,那就索性谁都不给安排,直接自己以县政府一个下属单位的名义成立个国企,把这些关系户一股脑塞了进去。

    但是上千人的国企,没有资本是不行的,怎么办呢?借鸡下蛋,当地民企不是挺多吗?每家企业都给我们单位承包一个辅助部门(也就是我们单位的各个分厂),一般都是那种不太重要但还挺麻烦容易被查的地方,这样不重要就不影响民企发展,我们有政府当后台也没人上门勒大脖子,算是这些民企另一种形式的花钱买平安。

    而且这些关系户是管理层,底下真正干活的还需要从各个地方再招人,还顺道解决了当地一大批就业问题。

    这么干其实挺双赢的,不过有一个南方老板性子太耿直,直接进了一套上亿的设备交给(难为)我们。

    结果这家国企就傻眼了,上亿的设备没人会用,捅咕好几年也没整起来,这南方老板后台还太硬不敢得罪,后来我现在的老板通过七拐八拐的关系,连蒙带骗把我从原单位给挖过去,干了两年算是把那家厂子撑起来了。

    所以我现在的单位算是地方国企,不过内部人员相当复杂,当年政府精简下来的关系户,像我这样从其他国企私企挖过来的基层管理人员或技术人员,当地招的工人,东家(民企资方)派过来的管理人员(其实就是监军),东家在这些厂子之前招募的工人,外包单位安排进来的派遣工。

    就这还不算那些各方势力插进来的乱七八糟的关系户,单位里不靠关系进来的屈指可数,有关系肯干活都算是好同志(在我眼里这都不算关系户了)。

    这几伙人几乎天天斗,之前那个上亿的项目就是,我好不容易给撑起来了,结果被厂长(这煞笔是政府关系户,动不了)过河拆桥各种挤兑,实在待不下去,趁工伤的机会休了一年多假,等回来时那个项目就被这煞笔搞黄了(这事想起来就来气,上亿的项目一年净利润那叫两千多万呐(ノ ○ Д ○)ノ ),没办法为了保住编制,只能听从单位安排跟这煞笔接管现在这个厂子。

    知道这事的朋友有时候见面调侃:兵哥,肠子现在啥shai的?

    原先在省城正规国企混的好好的,虽然只是个班组长,不过每年组织内部培训和带新人都是我负责(因为专业技术方面比较能侃,什么问题别人两三句话说完就没词了,我能解释出一篇几千字的技术论文),给几百号人当讲师感觉也是挺爽的,而且部下实打实的二三十号人,都是科班出身的大学生,哪有现在带这草台班子这么累。

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    更新一波,集中回答下评论区的一些提问。

    首先是截胡的事,有朋友问得好,擅自把500变成100是肯定不允许的,但二次分配并不超出我的职权范围。 所以就要给厂长打个申请。

    这申请怎么打呢?比如厂长看A(当然实际不止这一个人)不顺眼,好,我的申请大概意思会这么写:这笔钱我要二次分配少发下去一部分(第一层意思),我看A不顺眼要惩罚一下(第二层意思)。

    然后让厂长签字确认。

    这个申请顺序不能乱,如果把第二层意思放到第一层意思前面说,那么就只能截胡A一个人的奖金,这里涉及一个欺下瞒上的小技巧,比如交代事情的时候,一件事情有因有果,这件事情是完整的,但这件事情的主体是果,所以先只说结果如何如何,从语法上这件事情已经交待完了,之后再说因为如何如何,那么这只是补充第一件事的另外一件事,并不能影响第一件事。

    写申请的时候再注意下修辞,不使用“因为所以”这类字眼为这两件事建立联系,那么这份申请的解释权就在写申请的人身上。

    往下发钱也是如此,因为每次发钱都很琐碎,就是疲兵战术,厂长和几个关系户打牌打的正高兴呢,我过去“想给工人发十块钱下去补贴一下”,这么整换谁谁不烦?折腾几次,他自己就烦了,他一烦,就会权力下放,到时候怎么操作就是我的事情了。

    当然这一切的前提也是厂长水平不行,要是我们主管经理那种心细如发的角色,我就不敢玩这套。

    至于工人会不会知道,答案是肯定的,所以我要第一时间承认,让厂长替我背锅,说谎的最高境界是十句真话掺杂一句假话,做事也是如此,十件好事掺杂一件坏事,那么这件坏事不会有多少人认为是出自我的本意。

    更何况我的的确确没有贪污一分钱,而且会通过灰色手段搞到一些钱发下去(当然自己不能贪,要不然就是黑色手段了),也就是工人跟我混,如果肯实实在在出力气的话,实际上比在其他几个分厂上班要挣得多。

    说谎那个我只是引用,无论生活还是工作,个人实际上并不支持说谎骗人,我只是把一些重要的意思通过春秋笔法变得模拟两可,毕竟说谎是罪,有悖我的个人信仰。

    还有评论区朋友说工作任务重主动揽活会被领导讹上,这句话有一定道理,但也没什么道理,任何工作都能锻炼人,知道自己要什么,主动去做能提升自己的事情。 而且就算当狗腿子,让咬谁就咬谁,但咬几口还是自己能决定了的。

    老话说朝堂之上好积善,就是这个道理,我如果只是个普通工人,再怎么辗转腾挪,撑死也就是保护自己不吃亏,但混到了管理层,就可以保护全厂工人的利益,全厂所有的事情都落在我身上,在保护利益时就能有更大的操作空间。

    比如我现在在单位负责笔杆子的业务,作为生产主管这个其实跟我没啥关系,但自己掌握了笔杆子,就掌握了上下级之间的官方沟通渠道,凡事如果可大可小的话这个度量就可以亲自掌握,而且方便与工会、党群这些非实权但关键时刻容易起决定作用的部门建立联系(其实除了大老板对我不错之外,我在另外几个老板眼里印象很差,大概就是奸臣那种类型吧,有几次差点被搞都是多亏这些部门的朋友暗通消息或者一票否决,才没受到处分——虽说我不太在乎处分的事,但毕竟也是互相承情)。

    其中我掌握笔杆子之后最常用到的就是可以控制赏罚事宜,所有涉及到基本工资和岗位工资的罚款都需要写报告上报总公司,然后总公司下通知全厂公告,因为摊上个煞笔厂长,每个月都要有那么十几次罚款,但总公司的人劳嫌麻烦,上报和通知都是我自己内部出文件解决,回头知会一声就可以了,这样我就可以把这些罚单压下相当大一部分,这几年多了不好说,让手底下工人少交了五万以上的罚金是有了。

    另外有评论区的朋友说到掌握技术的老员工不服管,其实这个事情好解决,我之前说过,是人就有弱点,人非草木孰能无情?我用的方法是捧,就是利用对方的自负,但如果太自负捧都不好用呢?我的备用方案就是听而任之,一个团队大体上结构就是:新丁——普工——业务骨干——基层管理——上级领导,如果是游戏那种完全程式化的状态,每一级之间的联系都是单项的,但每个人都有自己的小九九,这样就会跨级建立联系,那么如果业务骨干不支持工作,也就是业务骨干——基层管理之间联系中断,基层管理这个时候就应该一方面越过业务骨干和普工甚至新丁建立联系,另一方面阻断业务骨干越过自己和上级领导建立联系。

    说的可能有点乱,简单点讲,就是不管哪个位置,需要做的就是防着点手下隔着锅台上炕,至于怎么防,可以打压手下向上联系,也可以引导手下向下联系,我个人倾向于后者的方式,省心,还可以保持自己形象。

    那么放任的话,如何保证手下人不功高震主呢?我比较常用的招数是在领导面前有计划的捧手下人,举个例子,比如某项业务,我能确实知道领导对我的评分是100分,那么在涉及这项业务时,我不会说“领导您看,这事我做到100分了”之类的话,这么说话太LOW,显得自己就会这点东西邀功,我会说“领导您看,这事我手下谁谁谁做到80分了,这是个人才啊,请领导批准重用”,那么领导就会认为我100,手下80,当然还是得更重用我才对,然后传到手下那人耳朵里,我捧他,至少他就不能明着踩我吧,而且不管谁看在眼里都会落下为人大度的印象。

    如果手下别的能力比我強,我会在之前那句话的基础上填一句“而且这人哪哪哪方面也做得不错”,因为先说80分的项目,你再说人100分的项目,如果不具体评分,那么听者的第一印象也是这个人100分的项目不如80分的项目,既让领导先入为主这个人其他能力不如我最擅长的那项能力強,这个人以后隔着锅台上炕时效果就会打折,明明做到100领导也会认为只有60,另一方面,可以让自己在不擅长的领域藏拙。

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    玩了小半年知乎,没想到这个当时不经意的回答会有这么多同道中人共鸣。

    本来早就想更新一波,说说一些正能量的事,结果前些日子赶上兑标检查,去年工作计划吹得有点大(但不吹也不行 ),结果现在自食苦果,倒霉碰着个较真的领导,焦头烂额一个多月,总算把厂子账目给平了。

    这次就说一说日常工作生活之中的平衡之术。

    在我其他回答和这个回答上,我的顶头上司是个能力不行人品极差的家伙,而我仿佛是个上挤下压的受气包——这个虽说不假,但更多的还有立场不同的原因。

    或者说,煞笔上司的表现,除了其人素质低下之外,至少有一半,是我所希望并纵容甚至诱使的结果。

    任何一个职场上,其实都和动物棋差不多,高层压制中层,中层压制基层,基层压制高层,有人对最后一条或许有异议,但你想想如果公司一个干活的人都没有,停产损失最大的就是老板自身。

    这个三角关系的顺位很难改变,所以基层受到欺压,和什么部门领导对着干刚正面那是傻,而中层干部受到委屈大老板们也是不怎么在乎的——前些时候京东不就开除了个女副总吗?

    基层要想逆袭,只有团结一致去要挟大老板,这个很难但理论上并非不能实现,国外的工会就是这个团结基层的组织,所以国外的工会很牛逼,而大老板为了防止这样事情发生,则需要中层管理者协调好基层的关系。

    但如果中层掌握了基层,也就同时掌握了逆袭高层的实力,这个也是被大老板忌讳的,所以我辞职大老板极力挽留,不是我业务水平多高,而是我在工人之间的人望没人能替代,但我始终只是个副手,永远转不了正,这个道理我也心中有数。

    至于我为什么要选择这个立场呢?因为这篇答案之前说了,现在这家企业成立的目的就是减少政府冗余人员,所以并不是健康企业的金字塔形,更类似于纺锤形的组织结构,管理岗少说也有一千多号人,不拥兵自重,谁认识我谁啊?更何况我是属于外聘的,本身根基就不那么牢靠。

    那么我如何笼络基层工人们的人心呢?之前也说过一些,但那只占一部分,多说也就是一半或者三分之二,而另外一部分,则是需要煞笔上司来做陪衬。

    以前是怎么宣传反动派的?照瓣煮碗就是了,煞笔上司素质低下为人贪婪,只不过是让我的宣传得到实锤罢了。

    什么组织聚餐、旅游,都没有给大家树立一个阶级敌人来得省钱实惠——不把窗帘拉上,如何显出我在发光呢?何况我不屑于栽赃造谣,只是顺水推舟没去花费力气把窗帘打开罢了。

    至于给那种煞笔当副手而经历的一些恶心事,我这点心里承受能力还是有的。

    所以就如开题所说,好人当不了领导,坏人当不好领导,我不是什么好人,煞笔上司的管理能力也是公认的一塌糊涂。

    这是职场三角关系的平衡,我能上位而不上位,是为了换取大老板的信任,要不然真把上司挤兑下去,分分钟我就会紧随其后被人搞死的,罪名都想的出来——拉帮结派搞小团体撷取公司利益(说真的这些事样样我都没少干,实锤要多少有多少,尽管没中饱私囊但也谈不上大公无私——毕竟收买人心给手底下人发福利我也没花上自己钱,而有些东西我不给工人发下去也入不了公家账)。

    毕竟煞笔上司这些年倒也没少搂,刚认识那会这货还住农村平房骑自行车呢,现在县城里买了两套房子还开上了宝马——最近还惦记着去省城买房,之前对甲方敲诈勒索导致甲方拒绝续签合同、致使公司损失巨大,但被甲方举报了最后也没什么事,这也是一种平衡。

    还是以公司成立的背景——解决政府冗余人员说起,这种背景就导致了公司内部,其实是分成两个派系互相争斗的。

    四十多、五十多岁退休在即的大佬们——也就是那几个二老板、还有一部分其他高层,其实骨子里打的主意就是混到退休能搂就搂,利益到手哪管身后!但现任大老板不过四十多岁,正是事业的黄金期,还有许多二三十需要继续奋斗一辈子的年轻人,等过个十来年公司倒了,到时候没有一技之长岁数还是上有老下有小的年纪,让人怎么过日子?所以大老板还有这些年轻人相对而言还是比较正派的。

    老人有想法但忌讳吃相难看,需要新人作为代理人去干脏活,但大多数新人都不愿意干这竭泽而渔自绝后路的事,所以说我的上司是个煞笔,作为三十来岁的新人党,为了上位去揽这种差使,还自以为得计,虽然提拔得挺快,但其实不光是基层这边,大多数中层甚至大老板对他的评价都非常差,前几年主管经理到了50想退二线躲清闲,这货脑袋削尖要那位子,结果民意投票惨不忍睹,害得主管经理没办法还得继续奋斗。

    这也是我做事没什么太多顾虑的原因,上有大老板暗中抬举,周围有一群中层互相帮衬,下有基层工人的信任支持,就凭几个二老板之类的老家伙做后台,我的上司看我再不顺眼,又哪里动得了我?

    写到这,希望对进了单位想站队的朋友们有所借鉴。

    ——————————————

    应评论区朋友的要求,更新一波,说说我个人对罚款的看法。

    其实我很喜欢一句话,叫做“每个人都是自己的老板”,企业主和员工之间的雇佣关系,也可以看作是一笔交易——老板拿钱,员工卖力,这个和你在市场上买菜没啥区别。

    员工在应聘之前,会对自己的薪资待遇有一定要求,比如我十多年前还没入行的时候,单位给五百块钱我就乐的屁颠屁颠去干活,但现在业务水平上来了,少于五千我肯定骂娘。

    这个就是商家在给自己的商品标价,行货多钱,水货多钱,高仿多钱,山寨多钱,假冒伪劣多钱,都不一样的。

    也有人盲目自信,眼高手低,也有人懦弱自卑,混个温饱就心满意足,这些情况就是商家自己坑蒙拐骗,或者是急于回流资金而进行清仓甩卖。

    而用人方呢?给开出的待遇也有自己的标准,就像是你买东西之前的预算,想用什么样的人也有自己的标准,这就是你对买来东西的预期。

    懂行的买家总能花最少的钱买到最划算的商品,不懂行的买家嘛——你懂的。

    但一些企业的弊端——甚至说绝大多数企业的弊端,在于买东西的和用东西的不是一个人,就像我去买菜,我妻子总是要吐槽不新鲜啦、买贵啦、不够秤啦等等等等。

    而且有些商品,包装挺好,拿回家一看,mmp是个二手翻新,实际与宣传图片不符——套用在这个问题上,企业把员工招来,本来是想着能够自觉996一个人干仨人活还不要加班费对老板感恩戴德,可员工来了只想早八晚五正常双休钱多事少离家近,还要老板尊重人。

    这样矛盾就产生了,以用人方的角度来看,自己花新品的钱买了一个二手残次品,肯定是不满意的,但是退货还太麻烦而且自负邮费搞不好还要亏(这个就要感谢劳动法这个类似于支付宝的存在啦),所以只能通过罚款的方式,来迫使商家补货(罚款的惩戒机制)以及减少自己的损失——用句时髦的话讲,罚款就是用人方的到手刀。

    其实罚款是个无可厚非的东西,毕竟人性总是自私,你没有罚款机制来保护用人方的权益,也就不可能有权利去要求员工的权益——就像我们逛批发商店或二手市场,如果所有买家的心理预期都是“这的货很烂”,那么整个市场的价位都无法提高,甚至好东西都要被迫降价,这对于雇佣双方都是很伤的事情。

    所以罚款一定是要有的,不会罚款的企业,早就在改革开放之后的十几年内陆续黄摊子了——这个名词叫大锅饭,但是罚款绝对不能滥用——试想你闲鱼帐号上一裤兜子差评,谁还敢卖你东西?

    所有的事情都是平衡的艺术,我个人总结的公式如下:

    (工资*人性化管理%)—罚款—对员工的打压=员工劳动价值+员工逢迎程度

    注:逢迎程度不见得是贬义词,忠心耿耿也是一种逢迎。

    这个公式中,作为老板,需要考虑的是工资和罚款,因为这个是实的,作为普通管理岗,需要考虑的则是人性化管理和对员工的打压,因为这个是虚的——普通管理者没那么大实权,就只能玩虚的耍耍手段,老板倒也可以插手这一部分,但普通管理者却没权力插手老板的那一部分。

    如果普通管理者能插手工资和罚款,基本上这家企业离乱套也就不远了。

    可惜的是,有些企业的普通管理者还真的能插手工资和罚款这事,所以员工为了保住自身的利益,就会去迎合这部分管理者,但同样的价格并不会买到更多的价值,所以作为老板——也就是企业所需要得到的真正价值就会被减弱,这也是许多企业效率低下的原因之一。

    我就不点明说为什么国企的主要工作就是逢迎领导了(好吧,其实已经点明说了,这个槽真是不吐不快)。

    真正的高手,就是用最少的实际支出,换取最大的员工实际价值,管理手段多用些虚的,因为虚的不值钱,让员工少些没用的逢迎,因为没用的逢迎也不值钱,我现在一直在向这个方向努力,可有些时候还是在大环境下力不从心,关于这一点也希望同行多给些建议。

    当然,有的企业待遇给的高,怎么折腾还是能留住具有相当价值的员工,就像是去云南旅游买那些标价几万几十万的玉器,你就可着劲的砍价吧,砍没一半价保证店员都是和你笑呵呵的而且也肯定能砍成功——因为晃头太大,但你要是在银行买金条去砍价保证让保安给撵出来。

    也有的企业待遇虽然不咋地,但用人不挑,能喘气就行,龙虾也是吃,海米也是造,反正都是差不多一个味,就这些钱能买着啥就是啥,就算买到烂的过几遍水也就不嫌恶心了,南方的许多加工企业据说都是这个路子。

    总之每个企业有每个企业的活法,每个员工也有每个员工的选择。

    最后举几个自己经历过的例子。

    最开始参加工作时,那家企业罚款十分严苛,甚至有工人辛苦一个月倒欠单位不少钱,所以罢工辞职是常有的事,天天都有一辆大解放从周围的村镇拉人补充劳动力,每隔几个月工人就要大换血——所以那家企业早年行业基本没啥竞争时还能这么搞,现在外资一进来没用半年就黄了。

    我之前那家企业,因为一开始是国企,还是大锅饭思维,上班四五年就没听见过罚款这回事,结果呢,谁都说这单位待遇好,表起忠心来我爱我厂跟我爱我家似的,但每天上班,十个人能来仨就不错了,迟到早退更是常有的事,不少人早上十点多到单位,吃完午饭吹会牛逼下午两三点钟就撤了,能留下干活的就这样还能好好干?所以年年亏损,后来国企改制换个铁腕领导给扳回来了,一堆人在骂,但效益是实打实的上来了。

    现在这家企业就不吐槽了,典型的人治,管理者都是一顿操作猛如虎,再看战绩0比5,评论区有朋友说我活的太累,其实累倒不算累,关键是太TM丢人。

    对了,需要补充一下,罚款的权力,不在于谁罚的,而是在于谁制定的罚款理由,比如老板规定迟到十分钟罚款500,那么不管是张三还是李四,谁抓迟到都是替老板罚钱,但要是老板没要求这个,张三抓迟到十分钟罚一千,李四抓迟到五分钟罚两千,这个就是乱权了,如果老板知道这事还不管,那就是没有权只剩下乱了。

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    刚从外地学完习回来,看见这个问题又有不少朋友关注,再加上心情不爽,就更新一波唠叨唠叨。

    为什么心情不爽?单位组织到邻县的一家私企参观学习,说人家私企盈利我们在国企管理不行,然后回来开会,上头总结整改方案是裁员+降工资(都是拿一线工人开刀),然后我作为不服从公司发展战略的典型,被那帮孙子点名一顿批评。

    md人家私企一百多人的厂子管理岗不到十个人,你这公司一百多人的厂子管理岗得有七八十个人,本来都是一堆作坊级别的小厂子,人力成本比人家多出三五倍,还能指望盈利?

    本来现有的工人说白了也就是农村屯炮见识少,你给个仨瓜俩枣再加上一个所谓的编制就能忽悠来干活,要不然就这待遇扔城里头或者招80后90后的年轻人,分分钟都是哗变的节奏。

    而且翻看评论区也有人说我黑,我不算什么光明正大的人物,但要说这就是黑的底线,那也真是太图样图森破了。

    这次更新就随便讲几个故事吧,我说是真事,信不信随意。

    先说我来这家单位之后,花了一年多心血把之前那个厂子撑起来了,这期间我在熬夜加班跑现场,厂长在冒功下绊告小状,有一回乏汽管轻微泄漏,硬是要给我定个安全事故把我撸下去,且不说那段乏汽管周围是无人区而且压力连5公斤都不到(喷到会轻伤但不会出人命),就算是真需要整改,钱呢?人呢?要啥没啥还TM挺矫情!

    后来主管经理看我怒了,知道这事不地道,再加上这厂子设备比较先进,除了我没人懂行,于是就和稀泥不了了之了,再然后设备72小时试运,成功之后吃庆功宴给我一通捧,末了顾左右言他的说了一堆屁话,大概意思是虽然都知道功劳是我的,但厂长那货给上边打点完了,所以提拔是内定的,让我别争功,最后私底下塞给我20W,算是补偿。

    正式论功行赏的时候,果然就没我什么事了,这货定为厂长我定为副手(之前职务没定下来),这货额外捞了个正科,我心里不平衡装傻找主管经理谈,又给我一朋友弄进这家公司混个养大爷的活,这事就算是扯平了。

    粗略估算一下子,这件事我拿了20W,给朋友找的那份工作没有10W也下不来,也就是说我从中得益30W,主管经理持重得很,不可能主动参与这种烂事,所以他应该也就是个中间跑腿的,而且至少得高他两级才能指使得动他,所以厂长为了这个位置可能拿出了至少60W,搞不好上100W都有可能。

    往少说吧,60W其实也不少了,这笔钱羊毛出在羊身上,这货上位之后得怎么个搂法,各位自己想吧。

    不过这货吃相太难看,刮公家地皮也就算了,工人的奖金工资也要黑,我看不惯再加上旧怨,所以斗得挺激烈,不过根没人硬,又不愿意巴结上级,所以被挤兑走一段时间,期间这货勒索甲方,又好大喜功盲目扩张产能(也有极大可能是想借着项目捞一票),结果撞上国家去产能的大政策,工程干一半给叫停了,单位亏了一大波,再加上与甲方的矛盾已经不可调和,只能把厂子还给甲方经营。

    然后这货末了还来了把最后疯狂,把运行期用剩下的一千多吨燃煤给卖了,这个是甲方的资产,所以理所当然的被甲方给告了,但估计这么大的动静上头不可能不知道,然后解决方案就是把我拉出来背锅,一口咬死这事怀疑是我干的,甲方虽然不信,但也没办法,借坡下驴把钱要回来也就不了了之,我这边给的补偿就是科级转正,平调到现在这个厂子任职(其实在上头眼里我这还算是升官了,因为之前被挤兑走已经是半离职状态——关系在单位,保险单位给交,但不上班自然也就谈不上什么职务了)

    这货明面上一个后台,是总公司的一个处长,以前是给一个外号“太后”的二老板开车的司机,公司成立后主管工程审批,我严重怀疑厂长那货整我的几次大动作都是这老家伙出的主意,这老家伙人挺坏,当年看陆毅演的甲午海战,这老家伙和里面那个清军贪官长得一毛一样。

    有一回输送机改造,因为比较费钱,需要找这老家伙审批,然后这老家伙装糊涂,意思是这个东西他不懂,让我把计划列得详细点,比如厂家价格具体型号什么的,这话说得倒是不无道理,但我直觉有点不信任这家伙,把定型定价这事交给手下的维修班长负责,维修班长是个挺认真的人,花了两天把一切都联系完搞定了,我看挺完美就把计划交上去,然后就一脚踩坑里了。

    指控的理由大概就是我私自定型定价,怀疑吃了那家厂子的回扣,不过因为人设立得比较好——至少大老板在这方面是绝对信任我的(毕竟我是大老板亲自挖来的,对我比较知根底),再加上维修班长帮忙扛了一半伤害,这事也就拉倒了。

    但不自己定价定型,那老家伙又找各种冠冕堂皇的理由不给批,几次下来,我算看出了点门道,再列计划,把计划书由报告形式改成表格形式,文字手写,签名,型号价格一栏空着,交给那老家伙手下的一个办事员转送,然后过审了。

    这老家伙当婊子立牌坊的功夫,反正我是自愧弗如。

    最后的结果是,那套新买的输送机使用期间让维修班长天天骂娘,勉强坚持运行期结束后就拆了买废铁了,然后东挪西凑的筹了笔钱买了几辆三蹦子改造一下代替。

    至于那个“太后”,除了作风让人侧目之外,别的也接触不上太多,毕竟无知少女咱招惹不起也不愿意招惹,平时也就和她手底下那三个司机熟一些,印象比较深刻的有一回,“太后”牵条狗来分厂视察工作,前呼后拥也就算了,厂长在接待时抱着“太后”家的狗那叫一个亲热,我估计他对他家老婆儿子都没那么腻歪过,当时维修班长在后面嘀咕一句“一毛钱买二十个狗X子”,我没反应过来,边上一个老师傅小声给解释“这狗X子都贱到家了”。

    反正我当时听到新嗑是没憋住,“太后”瞪我一眼,印象应该不是很好,反正每次开会都是这老娘们那一伙在针对我,但我也没怎么当回事就是了。

  4. 1,公务员队伍,国企事业单位里,人际关系的复杂超乎你的想象,即使看不顺眼的下属也不要轻易正面刁难,也不要明面上排挤你看不顺眼的混子。因为你不知道他们当中谁是隐藏的关系户,谁和某领导是校友,谁和某上级是老乡,谁和某高层是一届进的单位,谁和某官员私下里一起打球钓鱼。到时候人家在背后说你坏话,可能你干到死都提不上去。

    2,打铁还需自身硬,下属给你面子,替你扛雷,是因为觉得你有能力,跟着你以后有前途。其它部门同僚给你面子,是因为觉得你将来可能比他提的快,到时候万一成了他上司不会给他穿小鞋。要是自己能力不够,背景还不硬气,结局就是别的部门不配合,下属还敢撂挑子,累死你一个。

    3,即便你能力很强,大领导不如你专业,你也一定不能表现的太“秀”太“精明”。有些决定哪怕和外行的领导汇报后咨询一声,比如:某问题balabala……领导你看这样行么?他回个嗯。都比你私自做主强,不请示,就算你做的对下场也不一定好。

    4,如果你不是会来事的人,一定要业务能力强,平时可以不用勉强自己和领导太亲近,但是逢年过节尽量给直属或重要领导低调递点东西,不用太贵重因为你们不熟贵重的他不敢也不好意思接,不会递也不好递的话也无所谓。换成平时领导不舒服时嘘寒问暖主动买药什么的,至少给领导留下好印象,这是没关系又不会跪舔的人自保和提拔的根本。

    知乎有熟人,不敢公开说,匿了。

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    有人看再多写两个吧。

    5,体制内,若想进步,一定要高调做事,低调做人。高调做事不是要让你四处宣扬你干的多有多累,而是有意无意的要让领导和同事知道你每天在为解决哪些事奔走,你的日常工作都在忙些什么,有困难多和上级沟通,最好同时提出自己的几种解决方案让领导选择。自己闷头做事,平事,但周围人都不知道你天天都干了啥是最不可取的,容易在一个岗位上送走很多后辈自己还没上去。

    6,从基层开始走上领导岗位后仍要不断保持学习的心,越往高层就越需要眼界和大局观支撑,这些不是靠之前积累下的那点基层经验能hold住的。

    7,说个大部分人不知道的,在体制内,上级领导并不一定会提最应该上位的人,有时会提“老二”甚至差距不大的情况下还会提“老三”。原因就在于下属中最该提拔的“老大”可能不够听话,老觉得这个位子就是自己的。这种人你把他提了他也不会感激你,没准还以为翅膀硬了敢得瑟和你对着干。提“老二”会让他觉得你对他有“知遇之恩”,多半会对你死心塌地跟随。这条是一个老前辈告诫我的,这也就是大家为什么应该高调做事的同时,还要低调做人的意义所在。

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    一觉睡起来发现回答居然火了。。

    那啥,评论里都说我是体制里腹黑大佬什么的……
    你们有点误会……
    其实我过完年刚29,作为一个误入体制的文艺青年,性格就是撒贝宁那种能正经也比较能玩的,绝不是官迷老古董那种样子,平时能和大十岁的领导聊时政新闻,和小十岁的妹子聊TF色号的那种。

    至于经验,大多都是平时观察出来的,但是也有四处偷偷学习和总结,因为我本身性格就是不爱太搭理领导的那种,为了不被阶级固化影响下一代才勉强自己向上走,技术为主管理为辅的方向,由于各领导同事反响还算可以所以有幸上的比同龄快了一点点,写的就是一点心得经验,让新人和老实人少走弯路少吃亏,平时这些想法不会和任何人说,也不会表现出来我是懂这些的,周围人看我就是一个还算自律,也能乐乐呵呵能打成一片的人,江湖险恶,低调为王。

    抛开个人能力,级别越高心思就越要深不可测,这个不是装也不是官架子,尤其一把手,郭嘉和典韦都当不了,只有曹操性格合适,原因不必细说。

    有人让写一些权谋厚黑的具体方法,想想还是算了吧。一是网上有的是,二是新人过份钻研这个反而容易计较得失影响心情,处处心机一旦出错也摔的更狠,不擅长对很多人也不是坏事。工作中保持初心很重要,如果不是热爱,不要让工作成为生活的全部。
    如果要领导模板的榜样的话,前面说的曹操这种肯定是不够的,体制内那个敬爱的,进可治国平天下,退可暗统三军诛掉顾SZ一家的那个人才是我理想的领导偶像。

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    (5月31日更新)时隔三个月没想到之前坐火车时随手写的答案居然有这么多赞同,也看到了许多对内容的误解。其实前面很多写的并不是要让大家成为自己讨厌的人,而是被知己知彼做到不被挖坑和套路。
    毕竟职场如战场,想孑然一身必须情商段位要压的住别人才行,写点东西不是让你学纯厚黑,技能点别加错了。
    公众号已经有自封为原创经验一字不改的抄袭了,现在人都这么那啥了么,暂时不想再更新。

  5. 几年前我在BAT的时候,曾有一个疑惑:

    为什么A Leader业绩这么好,KPI总是超额完成,绩效不是5星就是4星

    而升为总监的却是在我看来并没有过人业绩表现,绩效多为3星的B Leader

    在Boss的眼里,这2位Leader的区别在哪里?

    而当在职场上想要更向上走的时候,除了业绩和业务能力,还有什么能让自己出来?

    我曾经向前老板取经,他表示:

    业绩只能部分说明你有一定的业务能力

    部分是指:可能刚好在一个挺好的坑,可能是大盘上涨效应,可能boss对业务有资源倾斜

    同样,业绩不好也不一定代表能力不行,可能大方向上这事就不对,也可能这个事情需要前期的培育厚积薄发

    你现在只是看到A在A的位置,B在B的位置展现出来的业绩差异

    但老板还会假设,把B放在A的位置,和把A放在B的位置呢?

    因此在职场上,对应业绩的激励,是绩效和奖金

    而决定你是否能更上一层的,是老板认可不认可你这个人

    老板认可你,才有意义。

    哪怕业绩暂时不好,老板认可,在找到好业务时会考虑到你

    甚至会帮你找业务,让你能证明自己

    老板不认可,哪怕天天4星5星,仍然不会委以大任

    那么老板们认可的人是怎么样的呢?

    前老板大略提了几点,比如汇报,演说,沉稳,“自己人”,情商

    在这几年,综合了对各个领导,总监的特质,和他们(包括自己)对下属喜好的观察来看,

    抛开老板风格个体差异,梳理了共性点,得出一个“管理力”模型

    详细的说

    1.大局观

    别只沉浸在自己负责的事情中,找时间脱开身思考,假设你现在站在自己的老板所在的位置,你会看到什么?对这个业务的方向思考有什么不一样?这个业务在整个公司/部门发展战略中,处于什么样的位置?对人的判断有什么不同?老板为了做好老板,需要拥有什么视野和能力?你的差距是什么?

    公司从经营角度,一定会将人力架构按岗位专业化细分,专人专职,并设以KPI来考核;

    但是想向上,那么做业务的不能只想业绩,做基础的不能只管体验;做开发的别只想代码,做设计的别只想着好看。

    举例来说,普通开发接到需求时,可能思考更多如何实现,算法逻辑和不要有BUG,高级开发会注重思考整体架构;开发Leader会先思考这个需求是否合理。研发总监则会需要知道整体的产品方向和规划

    从目前做的数字营销平台来说,对商务而言,目标是完成业绩,其本职工作是扩展并服务好客户,而更有大局观的商务,会在完成业绩和本职工作外,尽可能引导客户进行数据对接,帮助平台长期的积累与沉淀

    思考题:你身为基础产品负责人,把控整体产品体验,当营收负责人说想加个广告位时,你会怎么处理?

    2.外形管理

    将外形管理单独拧出来,是因为外形管理比你想象重要得多。

    保持全身的干净整洁,包括从头到鞋;健身会让你在视觉上显得稳重,keep fit保持面貌的精神。同时大家会下意识认为健身者拥有比较良好的自控力和意志力。更进一步你的表情及动作细节,都是外形管理中的一环。

    外在会影响到你和他人交互的细节,正向反馈会让你更自信放松;并促进你的沟通表达能力,演说能力,提升你的影响力。

    我观察过一位开发Leader任命前的变化。最开始的他仍是肥胖文化衫短裤拖鞋头发厚重的典型码农形象,当我第一次见到他的时候,我的下意识印象是:研发专家

    后来他通过健身瘦了下来并保持有肌肉,穿着换成衬衫牛仔裤板鞋,整理发型露出额头,再见时下意识的词是:职场精英

    团队里的小朋友,刚入职时,说话音频幅度偏高,身体手势会随之大幅度动作,走起路来蹦蹦跳跳的,这是很活泼的,但也很学生气的。

    华尔街高管为什么健身成风?美国大选中希拉里的病为什么讳若莫深?

    思考题:下图中的人物,你第一眼直觉他们的职位是什么?为什么?

    图片来自网络

    3.合作意识+Owner/全局意识+统筹组织

    我曾经信奉单打独斗,并高度自信于自己的单兵作战能力;当我开始独立做项目时,我希望产品运营营收商务能全Cover并这样去做;确实取得了一些小成绩,一度沾沾自喜;

    当我逐渐成长承担更大的项目时发现,无论如何单人确实没有办法,完全独立把一个事情方方面面做好,你的商务能力确实不如专业的商务专业,更没有足够的商务资源积累,你还需要专业的市场帮你PR;更遑论需要开发帮实现;

    你面临的项目越大,需要运作的事情越多,就越没有办法自己一个人把事情做好,你需要寻求合作和借力,并以Owner要求自己,进行全局统筹,使得事情能做朝既定目标前进,并让干系人都获得对应的回报;

    当你能统筹更多的人一起做好一个事情,你拥有的能力,比起单兵作战时的能力,其实是更高上几个层次的。

    你运作了多大的事情,统筹了多大的摊子,哪怕最后项目挂了,人们也认为你已经具有这样的能力和经验;好比私募,运作几百万盈利了几十万的,和运作过几十亿资金盘子即使目前亏了几个亿,都不是一个级别的;

    思考题:你和X共同合作负责一个项目,X抢先拿共同成果,甚至部分你的工作向上汇报,你会怎么做?

    4.情绪控制+政治正确

    在男性为主的职场中,情绪激烈波动大,通常被认为是不成熟不稳重不堪大任的表现;

    沉稳,冷静才是被欣赏的品质。

    说实话,我挺欣赏董大姐的。有很激烈的情绪,仍然能在男性为主的职场走出来。

    即使同样是生气,有些人是愤怒,雷霆万钧,有些人即使有理在先,最终仍变成撒泼无理取闹

    区别是什么?一个是脑子还是冷静的,愤怒是一种情绪借力工具,用来推进事情;一个只是被愤怒控制,宣泄情绪,哪怕超常发挥,都显得失态

    在推进事情或者涉及到利益分歧,一定要保持政治正确,即不管你出于什么目的,所说的话都必须符合职场政治正确;可以参考《人民的名义》,政治斗争不能说是政治斗争,要用人民的名义,要举起反腐的大旗。 公司最大的政治正确写在了企业文化价值观愿景使命里。比如诚信,合作,创新,进取,成为让人尊重的互联网公司,让天下没有难做的生意

    举例业务部门和质量管理部门常见的分歧:

    业务部门:流程本来是为了帮大家更好去做事,而不是为了流程而流程,规范而规范。

    质量管理:流程是为了让大家更好去做事,流程和制度让团队有了统一的行动准则,能够让整个团队运作更加有序,而不是每个人都各行其是,团队做事像一团乱麻

    职场都有不顺心的时候,但不要在公开半公开场合进行抱怨,散发负能量;用负责任的语言;展现积极正面的一面。

    思考题:你身为项目负责人,在一次产品更新后,收到业务大规模告警,初步分析可能存在几十万的真实经济损失;你会怎么处理?

    5.BD能力+人际关系

    现任的BOSS是前凤凰营销高管,对商务有很强的理解

    在他来看,所谓BD,即价值传递与价值交换。

    有公司价值,有平台价值,有团队价值,但最重要的是展示传递你个人的价值

    只有个人的价值传递到位,才能把对公关系,在合作过程,转化为自然而然的人际关系

    永远优先考虑双赢,而不是单方利益最大。

    为合作方/同事思考更多,在他们的位置上可以怎么做,并私下告知他们

    6.向上管理

    在职场,如果你的业务能力不足够强到自己做老板,那么你的最终发展目标一定是职业经理人,一定会有上级;那么向上管理是一直贯穿你职场的永久课题

    马云说过,在20-30岁找到一个好老板跟他学习怎么做;

    问题1:好老板在哪里?职场中遇到的人,谁是好老板?

    关于这个问题,可参考:冬十一:什么样的老板值得下属去追随?

    问题2:老板这么忙,想学习的人这么多,为什么是你?

    首先你必须要理解到,老板需要的角色是多样的,要有能实干做事出成绩的,有当花瓶的,有帮老板制衡的,有帮做老板私事的,你是哪一种?

    我们选择了能做事的角色,能实干出成绩,只是第一步,毕竟有业务专家销售冠军的荣誉等你。你还需要有上述能力和资质,然后,让老板知道。

    知道你有能力,也知道你的能力会一直在他的领导下施展;

    我曾经在冬十一:怎样向上司汇报工作完成情况?里面回答过

    除了工作上主动沟通汇报,思考一些老板政治正确上不能做而你能做的事情。

    在工作外主动去建立非组织上下级外的关系,比如老板的兴趣

    至今仍是前领导羽球协会核心成员;

    把自己变成老板的人,即是把老板变成你的人;

    这并意味不等于媚上,唯上,不等于跪舔;

    请务必了解到这一点

    相关回答

    冬十一:职场里的哪些问题,是在你经历了第一次跳槽之后才想通了的?

    冬十一:工作后的成长速度是如何产生差异的?

  6. 我是从标准的程序员一路升级打怪然后走向管理岗位,先开始管几个人,后来十几个,再就是20几个,现在大约80个,谈谈技术人员转管理岗位后几个印象深刻的事情。

    【做技术是最简单的】

    当我还是个单纯的程序员的时候,我觉得做技术应该是最难的,搞个后台技术,Linux、网络、MySQL、架构设计、Java、C++。。。。。。什么都要懂,什么都要精通,要学的东西很多,还不断的有新的东西出来,今天NoSQL,明天大数据,后天Docker。。。。。。说好听是学无止境,说不好听是掉到坑里出不来。

    反过来看那些主管,不参与具体的版本开发,天天就是开开会,发发邮件,今天跟测试撕逼,明天和产品讨论版本计划,后天和项目经理讨论人力安排,半年来个总结汇报,多轻松啊!

    当我当上主管后,发现并不是这么回事,表面上看确实是开会多、汇报多、讨论多,但是并不意味着这些事情简单,原因在于这些事情没有明确的标准,不确定性相比技术来说更多,而不确定性就意味着复杂度。例如:

    • 团队经常出线上问题,到底是开发人员能力问题,还是测试团队能力问题,还是系统架构有问题,还是流程有问题?没有人会告诉领导,需要领导去判断并作出决策,如果判断错了,对不起,1年后还是这样,第一个背锅的就是领导。
    • 某某同学最近表现好像一般,到底是家庭出了变故,还是个人觉得厌倦了,还是想换工作了,还是觉得和同学比工资低了,还是对领导不满?即使领导去谈心,怎么能确定他说的都是真的?例如很多想离职的员工在未离职前绝大部分不会说,而且即使确定了离职,也不会告诉你真实的原因。
    • 有个事项需要另外一个团队配合,但他们总是推脱,是因为他们确实安排不了,还是对方领导觉得自己没油水,甚至就是对方的领导不想看到我们团队成功?最终怎么去推动事情落地?

    以上仅仅举了几个常见的例子,实际管理工作中还有很多类似复杂的问题,所以我经常跟下属开玩笑说,最快乐的时候就是专心写代码的时候,因为对就是对,错就是错,没有中间地带,没有不确定性,不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。

    类似的还有做业务,我尝试了做业务后,发现业务比管理更难,因为业务的不确定性更多:行业的趋势是什么? 竞争对手的策略如何?用户的喜好会怎样变化?行业会发生什么变化么?

    所以我总结为,不确定性越多的事情越难,不确定性就意味着判断、选择、运气,因此业务 > 管理 > 技术,业务面对的是环境的不确定性,管理面对的是人的不确定性,而技术的不确定性最少,编程语言有语法,操作系统有API规范,即使架构设计存在不确定性,但即使没有选到最优的架构,只要架构最后能实现,一样可以完成业务功能。

    而且,当技术团队的领导还不能丢掉技术,否则在团队里面没有技术影响力,团队就把你当个打杂的。

    【做技术是最不好混的】

    虽然从不确定性的角度来说,业务 > 管理 > 技术,但那是在我们想把事情做好的背景下说的,如果只是混日子,正好相反:业务 < 管理 < 技术。

    原因也是一样的,也是因为不确定性,不确定就意味着怎么选看起来都可以,如果领导能说会道,那很多情况下都可以忽悠过去,例如:

    • 团队经常出问题,那主管就说是团队成员能力有问题,因此制定一年的成长计划,然后做了ABC三件事情,汇报的时候可能质量还是有问题,但主管可以说情况很复杂,虽然今年我们提升了能力,但是系统太复杂、历史遗留问题太多、业务太复杂。。。。。等等,虽然质量还是有问题,但是我们今年做了ABC几件事,大大提升了团队水平等。
    • 某某同学最近表现好像一般,管他真正的原因是什么,绩效考评直接给个C就可以了。
    • 有个事项需要另外一个团队配合,但他们总是推脱,那就不做了呗,反正老大到时候要问,主管就说他们团队配合不了。

    类似的做业务也是,对于产品经理来说,反正一年不管怎样,规划做100个功能和业务那是轻而易举的事情,没有效果就说市场今年发展一般,或者说美国次贷危机导致市场下滑,或者说中国股灾导致资本寒冬。

    做技术就不一样了,你写的代码有bug,你总不能说是Java虚拟机出错了吧,即使你真的碰到Java虚拟机的bug导致你的bug,你也要去修改和规避这个bug;你设计的架构性能不达标,你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧?

    这也是很多人觉得当领导很爽的原因,因为确实有很多“领导”这样混日子,但我建议大家如果在互联网行业不要这样学,互联网流行的是“结果导向”,不是“关系导向”,也不是“权力导向”。

    【人与人之间的差距比我们想象的大得多】

    当上领导后,更多的时候需要关注人,这时候去尝试去综合的观察人和判断人,发现即使在同一个团队,人与人的差异也是很大的,沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大,这些差异慢慢的就体现在个人的提升上,所以会看到同时期同等级加入公司,几年后的发展差异很大,导致这种差异的并不是技术水平,而是上述的综合能力。

    【流程和制度的作用比我们想象的大得多】

    流程和制度在技术人员的脑海中就是“官僚体制”的代名词,但我自己带团队后,才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则,能够让整个团队运作更加有序,而不是每个人都各行其是,团队做事像一团乱麻。

    除此以外,流程和制度能够保证即使能力最差的成员,做事也不会出现大的偏差和错误,虽然要付出一定的效率的代价,但要知道99%的公司都不能像谷歌那样,招聘的每个人都是超级牛人,团队里面水平参差不齐是肯定的,如果没有流程和制度,结果就只能看人,员工厉害可能做事结果就好,员工水平差一些可能就捅了很多篓子。

    【权力的影响力比我们想象的要小】

    很多技术人员觉得当上了领导会很爽,大家都要听领导的,不听就压绩效、压奖金,毕竟谁都不会和钱过不去。

    但是我当上主管后发现,权力的影响力远没有想象的大,简单来说,在互联网技术领域,即使主管利用权力强压,短时期好像能看到效果,但年终奖一发,就知道什么后果了,毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业,而是不爽就走人,跳槽还加薪,此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员,但是就是因为绩效分配时狼多肉少,有些人就离职了,更不用说假如平时颐指气使会怎么样。

    我总结互联网技术行业的影响力排行为:权力 < 能力 < 业绩 < 成长 < 人格魅力。

    权力:领导拥有考核和分配的权力

    能力:领导专业能力很强

    业绩:领导能带领团队拿到好的业绩

    成长:领导能带领团队成长

    人格魅力:基本上是能力 + 业绩 + 成长 + 做人的综合

    总之当上领导后明白的事情总结一句就是:当领导容易,当好领导很难

  7. 以前一直被面试,后来自己也面试别人。。

    我一直觉得,只有被面试的人会紧张,其实,面试官也很紧张的。

    比如我去面试别人。。看到一个条件非常不错的候选人来面试,自己心里也会很紧张。。怕镇不住场子。。

    很多厉害的面试者会替很多特别刁钻的问题,也是非常考验面试官的。

    有一次面试一个复旦大学本硕的候选人。我觉得他太优秀了。。优秀到我自认为自己所在的公司还不错,但怕他看不上的地步。。。

    所以大家去面试,千万不要太紧张,只要你能力够强够优秀,那你大可以放心大胆的发挥,因为该紧张的不是你。而是面试官。

    后来这个复旦学子我们没要。不是能力不行,而是能力太行。而我们那个职位的薪资待遇比较低,即使他屈才进来,恐怕也很难待的长久。所以希望他另外找更好的机会。

  8. 我也是从小弟一路升迁上来,现在管着几十人。这些人都是大学毕业出来工作的。
    我来说说当了领导后才想明白的事。
    1、公司很多岗位需要的只是螺丝钉。比较厉害的人来应聘普通岗位,往往不会被录用,因为不稳定。在基础框架已经搭好的情况下,没有那么多岗位给你升迁。除非你工作后表现得超级超级厉害。
    2、基本上大学生毕业两年之内,对于金钱的渴望不太高,只要在这个岗位能不断进步,基本都没问题。随着时间过去,他的同龄人必定有收入暴增的,他也要结婚买房。这时候这些人开始躁动,是时候换一批充满激情不爱钱的大学生了……当然,这时候也会说一些自己都有点怀疑的公司大战略大前途来画饼。说这些时良心有点痛,但是,没办法,这就是现实。
    3、领导大部分都是从小弟干起的,你的那些小猫腻小心眼,领导会不清楚吗?不过,再英明的领导还是会用跟他亲切的人,因为其他人他没那么了解。
    4、越厉害的小弟,越要谨慎的用,有时候越厉害破坏性越大。谨小慎微,惟命是从的人往往没什么主见,成绩也一般般,但是不会出什么大乱子。
    5、心要狠。员工业绩不行,要直接拿下。不要因为面子,因为关系,给他太多时间。对双方都不好。
    6、以前皇帝为什么不停换宰相或者首辅?因为要听话的人。当小弟越干越久,他会有资源会有人脉,会觉得上司也没什么了不起,也会错误地把平台当能力。这个时候,领导要再提拔一个有能力的小白换掉他,小白会对你有感恩之心。用一段时间,继续上面循环,再换掉。
    7、水至清则无鱼。学会睁一只眼闭一只眼,你好我好大家好。
    8、大多数大学生,我指的是大多数普通大学生,烂泥扶不上墙。肯付出,持久有耐性,长期自我学习的毕业生不多。一般积极向上的人,业绩肯定不会差的,能力也会不断提高。所以,上面换一批批的基本都是又想要钱又没实际行动的。
    9、用人没有好恶。有些小弟业务能力强,但是贪钱。有些小弟事情做得很好,但是跟领导不会和谐共处。用人以长,不要计较他的短处。放在合适的位置,做好他的事情,只要他的坏处没有影响根本利益。
    10、汇报问题要提出问题、说出自己对问题的理解,最后给出自己的建议对策。对于问题信息收集一定要详细,数据明确,不要只反馈问题,然后一问三不知。
    11、公司的服务,如果要做的话,可以做到无限好,理论上一切客户需求都可以被满足。但是资源有限,公司只会选择做事半功倍的抉择。在服务和投入方面,会有一定的选择。所以,不要老抱怨公司产品这里不好那里不好,这个不改善那里不完善。提意见很简单,领导层也不傻,只不过要考虑投入产出比。
    12、小弟犯错了,不要再去训斥。错误已经发生,训斥改变不了什么,只会让小弟心生厌恶,也减少了他的负罪感。要分析错误产生的原因,下次不要再犯。然后积极想现在要怎么弥补这个错误。凡事向前看。当然,同样的错误再次发生,骂死他。
    13、明面上永远跟小弟站在一条战线,无论是否真的。语言表达上,你们一定是一条绳上的。该替下属背锅要背,实在背不了再卖。
    14、一定要懂装不懂,不要不懂装懂。懂装不懂,给小弟汇报的机会,大多数时候有他想到的,而领导者没有想到。一定要利用小弟的大脑,三个臭皮匠顶过诸葛亮,不要小看员工的智慧。绝不可不懂装懂,否则员工会骂你傻X。
    15、补充一点。低调。
    做事可以高调,做人一定要低调。
    很多人死在做人高调,做事低调。

    评论有说我腹黑,有说看着恶心,有说跟我混没前途。我只是就我目前的公司状况,写下了我所理解的。
    这并不适合每个行业每个企业的每个阶段。
    蓬勃发展的风口期,是个人都有机会上位。
    平稳过渡的稳定期,上升通道越来越窄。
    行业衰退的下坡期,新人根本没有出头之日,比我写的还残酷。
    所以,选择比努力更重要。
    所以,男怕入错行。

  9. 职场的前六年,我一直在国企里扮演螺丝钉的角色,老老实实当员工。在腾讯的时候,也招过几名新员工。现在我投资了三家新媒体公司,自己的学员也大多是公司的中高管,这几年前后变化挺大的,领导视角和员工视角都有自己的体验,来分享一下我的感受。

    01

    领导不只是一个职位,更是一种能力。

    我刚大学毕业,有我以前的小学同学大学和研究生读的都是军校,他们军校研究生一毕业给的军衔就是上尉连长,一个连长管了一两百个人,那个时候做一个职场新人的我特别感兴趣的事,当领导是怎样一种体验?

    他跟我讲的是“在部队里一个管理者的领导力,除了你的职位,也看你日常的行为有没有考虑到下属的利益,包括和有一些兄弟单位有利益冲突的时候,你能不能搞得定,为自己所在的连队拿到最大蛋糕…,这些都是下面人看你领导力的一部分。”

    如果做一个领导者,你只知道下达命令,但是并不能够带团队取得连续不断的胜利的话,要不了多久你就会被架空…

    02

    知道老板要什么的员工,更容易得到提拔。

    有一本很有意思的书 拉姆.查兰博士的《领导梯队》,他在这本书里面提出了领导梯队的模型,讲的是在一个企业里面,那些能力强潜力强的员工往往会得到晋升和提拔,能力弱潜力弱的员工往往会被干掉…

    很多时候我会发现一件很悲催的事情,就是哪怕是对于企业的中层而言,很多时候并不能很好地理解公司老板的真实意图。

    对于公司高层而言,很多时候并不是特别在意一个具体项目的成败,他们更关心的是整个公司的未来五年的商业模式,有没有什么新的出路。

    对于中层而言,他们往往很关心我的任期内一两年内做成一两个成功的IT项目,你会发现这里面就有一个差距,老板关心的是商业模式,而中层关心的是项目。

    聪明的中层会告诉老板,我的项目在老板你要的新模式里会起到怎样的角色和意义。

    如果你不能够很好的弥合这两个差距,就会带来管理上的问题,比如说拿不到公司层面的资源,比如说公司的其他部门不配合你。

    大多数人的问题就在于不知道自己的老板要什么,猜透的方向上浪费了太多的时间,把老板的耐心给耗尽,接下来他离走人也就不远了。

    03

    领导者,更多关心的是机制和激励

    员工看到一个问题,很多时候本能的反应是第一时间解决这个问题就好了。

    但是你会发现在公司里,这种“头痛医头脚痛医脚”的问题解决方式,很多时候在领导者那里是过不了关的。

    原因也很好理解,员工很多时候关心的解决当下的问题,管理者关心的会更深:

    为什么会出现这个问题?问题的原因是什么?

    是员工的能力问题还是流程机制的问题?采取什么措施可以有效避免问题再次出现?

    员工更关心的是一个点,领导者更关心的是一条线、一个面,也就是机制。

    领导者需要保证一个团队,一家公司就像一台机器一样做到有效运转。

    除了理性的一面,领导者很多时候还需要像政委一样,关心员工的心理状态,知识技能结构。

    因为这些非能力性的因素,很多时候也会影响到员工的状态和公司项目的成败。

    还是看回领导梯队的这张图,对于能力强,但是意愿弱的员工,管理者就需要去分析问题的原因是什么?

    是受委屈了,还是钱给少了,找到员工意愿弱问题的原因,才可以针对性的给予激励,最后提升团队整体产出。

    04

    领导者,需要去做出一些艰难的决定。

    我身边的认识的创业者,自己把住的房子抵押了给员工发工资的,不止一个。

    那还有创业失败的,卖房抵债。

    当然前面这两种情况只是针对个人而言比较艰难的时刻。

    真正对一个企业而言,一个新业务如果做不起来,难免就要裁员,这也是最考验领导力的时刻之一。

    如果不能够很好的安抚这些离职员工的情绪,他们弄一波公关危机出来,也够你喝一壶的。

    如果说董事会已经做出裁员来优化公司成本的决定,你作为CEO要去执行这一决定,有的时候你需要亲手裁掉你可能刚刚重金挖来的人才,而且你还要和他们解释为什么你说的“和朕一起打江山”变了…

    一边是董事会的裁员决定,另一边是你亲手招进来的员工,CEO就和三明治一样,被夹在中间。

    公司越大,层级越高,你做出的每一个决定影响的人就越多。

    “匹夫一怒,血溅五步;天子一怒,伏尸百万”

    互联网公司的战略方向往往经常需要调整,对于员工而言,做好手头的工作就有一份工资拿,但是对于公司创始人而言一个战略决策失误,可能意味着创业10年来的心血付之一炬。

    员工在公司失败后大不了重新找一份工作,但是对于公司创始人而言,基本不存在这样一条路,

    05

    如何成为一名领导者

    我相信“成为一名领导者,不断升职加薪,出任CEO迎娶白富美”是很多职场人士的梦想。

    但是职场上难免有萝卜多,坑少的问题。

    这里,我要告诉你一个有些反常识的认知。

    成为一名领导者,有时并不需要谁的任命。

    在TED演讲 “如何发起一场运动”中,讲到是追随者让一个怪人变成领导者的,想要成为一名领导者:

    1)首先,你需要敢于公开的展示自己的行动,以此吸引追随者。

    2)其次,你要善待你的追随者,因为新的人加入进来往往模仿的不是你,而是你的追随者。

    3)保持谦卑心态,要知道你的领导者光环至少一半来自于你的追随者。

    找到一件你认为有价值的事大胆去做,坚持公开的做下去,你还是有很大概率吸引到一批追随者的。

    这个时候,你就变成了一名领导者。

    PS:辛苦写的2000字,觉得有点用的同学,欢迎给个赞支持…

    经常有朋友问我的成长之路,如何跨界转型和变牛x的,如何获得机会给长江商学院CEO班讲过课,给腾讯、国信证券这些公司中高层做私教的故事。

    我在贺嘉老师(公众号 ID:kuajie123)专门写了篇文章,回复关键字“套路” 查看。

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  10. 16年第二次创业,今年第三年了,中间好几次面临倒闭,公司现在月收益在15万左右。
    分享一些我自己踩过雷坑之后总结的一些看法。

    1.数据库必须每天备份,丢数据这种事,带来的打击是毁灭性的,无论干哪一行。

    这个写在第一条,因为差点把公司整倒闭了,辛辛苦苦了半年,用户上来了,付费率上来了,结果因为网络攻击,数据库被清了,全部得重头再来,那种痛,恨不得把技术部门的人全杀了祭天。。。但不能怪他们,如果我能提前想到,也许就能避免。

    2.永远不要轻易就失去希望,现在是最坏的结果了吗?如果不是,为什么不继续坚持?

    每一个初创团队其实都面临着差不多的问题,没有渠道,资源,资金,人才,但是只要做的事情是对的,是有前景的,并且的你不迷茫,就值得继续坚持下去。

    3.不要因为自己的情绪或者个人而影响到整个团队,这个性质上逃兵无异,可以枪毙,员工可以直接开除。

    有一段时间,整个公司士气都特别低落,各种要倒闭散伙的流言,个个无心工作,明明就10来个人的团队,怎么会这样,直到我发现某个合伙人因为带着个人情绪工作,而这种情绪又见接发泄在了其他同事身上,导致出现这种情况。

    4.成功需要1%的智慧,和99%的运气,努力是没有用的,方向错了再努力都是白费,因为你一直在做错的事,没有运气,方向再对,总是遇到爆胎,结冰,没油,也是寸步难行,而运气源自心态。

    这一点主要是安慰自己,真的,倒霉的时候就停下来看看方向有没有错,没错的话就只是差一点运气而已,爱笑的人运气都不会太差,领导要求心态崩了,下面的人就更没信心了,比如运营商突然告诉你机房着火了,渠道商突然告诉你他们公司要集体去迪拜旅游放假一个月,还是在你最需要他们的时候。

    5.一件事,只能错一次。

    下面的人可以错,因为人无完人,而你不行,因为你是领导,所以只能错一次,要知道一个决策上的错误,带来问题可能是致命的?

    6.执行力很重要,即时反馈比执行力还重要。

    因为你作为领导要参与的是很多,要你决策的是也很多,但是你又不能每个都到一线去,所以这些反馈就是你的眼睛,有一次我们投了一些信息流广告,但是并没有人告诉我具体数据,直到我出差回来才给我数据,4天烧了3万多,换来8个注册用户。。。

    7.新用户的留存很重要,尤其是次日留存,七日留存,而有效的引导能提高80%的留存率。

    用户体验永远第一位。

    8.遇到突发事件,并且属于恶性的,处理时务必坚守两个原则:

    1.对预处理方案进行风险评估后再执行。
    2.变惩为奖,堵不如疏,绝不责备用户,给予合理的补偿,提供转化的便利。

    站在用户角度去看这个问题答案就很明显了,比如用户总喜欢买假货,或者盗版,破解版,然后又打电话给我们要求售后或者寻求技术支持,这个时候你怎么办?拒绝提供技术支持,然后在骂一下他,傻逼,谁让你图便宜,谁买的找谁去,别找我,爱用不用,钱都没花在我这还想要我的服务?你怕是脑子有问题哦。

    很显然,破解版更便宜,功能还差不多,为什么不选择更便宜的?换做我,我也选破解的,这就是用户的角度。

    这是合理的,所以并不能责怪他,只能想办法转化他。

    这个时候我有两个处理方式:

    a:直接在服务端封禁所有破解版用户的机器码,让破解版无法使用,但是解决不了问题,新版依旧还会被破解,这个连苹果也没办法,该被越狱还是被越狱,况且我们小公司技术和精力都有限,而且最坏的结果是用户放弃你的产品,转用对手的产品,连破解版都不用了,因为封禁对他们来说就是直接损失,即使这钱并没有到你的口袋里,这就是惩罚责备用户会让你可能面临的危机。

    b:给用户耐心提供服务,在他使用没问题后告诉他破解版的危害,比如数据不安全之类的,在告诉他正版的好处,最后跟他说,我现在要封禁你的设备,但是我知道这对你来说是一件很不好的事,所以我给你正版1个月的免费使用期,并且在免费授权到期后,你续费只收你3折。

    一开始我选择a方案,导致我很长时间把精力投在如何跟破解做斗争,无奈,民间大神太多,我们总是输的一方,而且由于封禁流失了大量用户。

    后来选择b方案后,再配个声音好听的妹子,转化率明显上升。

  11. 谢邀 @刘柯

    我20多岁时服务一家公司,经历过两任领导,一任喜欢授权,定好方向你自己去做,遇到困难你找我,我帮你搞定。第一次出错,我背锅,第二次你自己背。

    过了很多年,他告诉我,每周和我们开完例会后,他经常一个人在办公室里发呆╮( ̄▽ ̄””)╭

    还有一个领导,我们关系也不差。他事无巨细都要管,善于迎合领导的诉求,开心时也会和我聊如何让老板满意的“职场之道”。

    前一个专注于道:你做什么能学到东西,对你职场发展有何好处?——你怎么成就自己?

    后一个专注于术:你做什么能让老板满意,你怎么做不会得罪人?——你怎么安全不犯错。

    哪一个是更好的领导?我喜欢第一个

    当然会有人说:术也是必须的,让老板满意也是自身价值……我当时也是这么想的。

    直到后一个领导,为了不让老板冲他发火,果断决绝滴把锅甩给了我之后。


    @贺嘉 写得比较全,我在之前一个回答里也提到了一些管理人才需要具备的技能。简要的说:做领导,需要的不仅再是专精的业务,不仅再是独善其身,而是要面对上司,同级主管,下属等多方影响。在了解方方面面的利害后,Leader往往需要做艰难的抉择。

    三十岁还没有走到管理岗的人,后来都做了什么?

    当我们说马化腾是优秀的领导时,我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购,坚持下来做出了腾讯帝国;

    当我们说马云是优秀的领导时,我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略,从天猫,到余额宝,到新零售;

    但有一点,在我看来,往往是被国内职场忽略的一点是:

    The greatest contribution of a leader is making others successful
    评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功

    很少有人说,马化腾之所以是优秀的领导,或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间;马云之所以是好领导,是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。

    虽然学的是唯物主义历史观,但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。

    事实上,有时候,并不是管理层的天才大佬们,指出正确的方向,成就了下属们;而是下属们的出色工作,让管理层的大佬们看起来有如天才一般。

    很遗憾的是,如今很多做领导的,在下属关系的处理上,用的术远多于道:

    如何安插亲信;如何拉拢一波,打压一波;如何利用权力树立自己的威信……

    相反,我很少听到,如何保护员工,如何帮助下属成长,如何为员工争取更多的薪资福利。


    我做领导之后明白的道理?大约这几条

    1.成就下属,就是成就自己

    有个朋友和我抱怨,他总结了6-7年的经验,在活动中全交给了一个刚毕业的下属,结果下属做得很出色,甚至被自己的上司表扬了。

    他很不安。

    我反问:“你带的人做得好,你有什么不安的?”

    “万一领导觉得没必要养我这么高薪的,把我辞了怎么办?”

    “对于你自己来说,也一定有其他方面的积累吧,如果你的积累能用一张表格替换,我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属,源于你自己能力不足。

    “对于公司和你的上司来说,他应该看到你带新人的能力,他如果因此把你踢出去,只会给公司其他同事一个信号,我不能带好新人,否则就要被拍在沙滩上了。”

    有一句人力资源圈的老话:一流领导招一流人才,二流领导招三流人才。这是有道理,有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属,成就这些下属的成功,只会进一步成就自己;而相反,能力不足或者进取心不足的人,才会担心被下属取代,所以他们宁可招更次的人,宁可不培养人。

    我带出来的人做事出色,如果被领导认可,那也是对我领导力的认可;如果没被领导认可,那说明我还要在老板面前多吹嘘吹嘘。

    2.跳槽或转岗,你最优秀的下属总会走的

    我有个朋友,也带着10多人的团队。人很好,唯一一点,听说下属被竞争对手挖走了,就开始骂娘,删微信,绝交。

    他和我说这叫嫉恶如仇,我回他你这叫做钻牛角尖。

    是的,你帮助过下属,锻炼过下属,你的目的是让人成长起来,更好的完成工作。而事实上,人在职时,用努力工作作为回报了。

    怎么?你还指望下属卖身给你吗?

    大大方方握手告别,告诉自己:我培养出来的都是一流的,以后一定前途无量。没准以后还有我向他讨生活的时候。

    我也有过类似的体验,下属想要尝试其他工作,我手头活紧,自然是不愿意。

    但我承诺他,过了年再商量,我会帮他安排去其他部门的机会,当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

    大概是因为我做法比较坦诚,他一直到忙完所有手头的活,才转岗走人。

    后来在谷歌的朋友和我说了Google的做法:

    只要在现有部门做满一年,你就可以申请转岗。
    如果对方要你,你自己部门的领导是没资格说不的。

    这种机制,保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战,也降低了离职率。

    做了领导之后,我意识到:越是优秀的人才,我们越可能留不住,不过没关系,我的目标是成就他。

    3.授权你的下属,你会有意外收获

    我知道这一点是一个实习生教会我的。

    2014年吧,她入职的那一天,我出差在外,不能亲手带她。我让她给我写一篇文案,给了她一些大致的架构。

    她给我说了一些自己的设想,我不同意,但是人上班第一天,我不想打击她。就丢了一句:

    你自己看着弄,弄好请你吃饭,弄不好我回头自己改。

    我并没有抱希望,毕竟她基本不了解业务,文案有些基础,通过电话简单的沟通,她未必能理解我的意思。

    然后,她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发,完全能刷10万+的文案。

    文字精炼简介,用的案例比我原先给的案例更生动,更新鲜。

    说实话,我是隔着1000多公里地儿收到她的文案的,如果在现场,我估计就跪了。

    她在我这里就实习了1个多月就被挖走了。

    但对我的影响是持续性的。

    从此,在给员工提要求的时候,我会尽可能只给个框架和方向,具体内容,你发挥想象力,自己来。

    做得好,我往死里夸;做得不好,没事,算我的。

    通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴:腼腆的小姑娘,居然是个绘画天才;二本的小伙伴,居然不到一周就把PS技能玩得66的;一个从没实习过的学生,一个人就能完成企业级的活动策划。


    这就是我从领导生涯中学到的所有东西:

    1. 成就你的下属,理解你的下属,授权你的下属,往往会有意想不到的收获;
    2. 90后的小伙伴们实在是太厉害了!
    3. 如果老和离职的美女合影,还是长得丑一点,会让老婆更放心。

    这张图,我能看一百遍。

    牢记一点:A leader is admired,a boss is feared。

    公众号:瞎说职场(HRInsight)

    我的职场live:

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    简历加薪跳槽面试性骚扰离职

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  12. 1.收入水平永远是秘密,工作范围永远是公开的秘密。

    2.用朋友的态度对待下级,但别用朋友的身份接触下级;反之,用朋友的身份对待上级,别用朋友的态度接触上级。

    3.国企,可以拉帮但别结派,因为拉帮可以搞事但别搞势;私企,可以结派但别拉帮,结派是资源,拉帮容易被人利用(本条不绝对)

    4.下属相互之间有矛盾没关系,别闹大了就不要管,因为如果管了就容易管出是非。如果一定要管,上级知道的情况下一定别和稀泥,必须认真办,那如果上级不知道,自己看着办。

    5.有些公开场合需要表现位置的话,能不说大就不说大,能不说就不说。私底下论资排辈的时候,能往大了说就往大了说,但别吹牛,这种场合吹牛的,信你的人一般都比较傻,不信你的人,往往就容易针对你有所行动了。

    6.涉及利益关系的,资格永远比资历重要;涉及人际矛盾的,资历永远比资格重要。

    7.上级交待你的问题,可以装傻但不能充楞,充愣是能力问题,装傻是办事作风;下级跟你反映的问题,能帮的一定要帮,别耍小聪明,不能帮的就直言相告。

    8.对待下级,心态上一视同仁有助于你自己的身心健康,不过真能帮到你的一定要重视,总给你添乱的,无论是刺头型的还是低能型的,不针对但是心里要有数。

    9.下了班,谁也不认识谁,谁也别认识谁。

    ——分割线,写于2018.3.20 零点五分——

    首先跟各位朋友再解释一下拉帮和结派的区分(我自己的理解)

    拉帮不区分尊卑,是一定范围的兴趣圈,能帮上忙的帮一把,走近了是一起吃工作餐的关系,走远了参加个活动什么的方便打个招呼,这样的关系,发展于国企是没问题的。

    结派,通俗的说就是圈中圈,不设范围,有尊卑之说,这样的做法是让老板知道你的交际能力,但是这个能力的权衡取决于你对你们老板脾性的了解和对企业文化的解读(比如有的老板不喜欢结党营X,那你就得考虑一下结派的可行性)

    我的回答通常都不绝对,尤其是这种标个括号的。

    其次,说说我自己当了领导之后的感觉,之所以要说一下,是因为留言中的绝大多数人都是友好的交流,少数朋友可能是气性比较大或者受到上级的压迫比较多,说话冲了点也脏了点,没关系(我已设置一部分留言隐藏,避免大家互相打起来,因为某些人的有些话说的太杠精了,就不给理性的朋友们添堵了)。

    我脾气好就行。

    如果你觉得无论什么位置的领导都必须在企业中玩的乘风破浪,上得老板赏识下得属下认同,那我觉得你要么是工作在相当牛叉的团队或是部门,要么就是太理想了。

    很不幸,我可能就是打破你理想的个例:我本身是某企业基层项目负责人(是不是说的很保守?对,因为位置得来不易,不敢到处招摇)自己也有工作室在做,我曾在很多不同职能团队中担任负责人(或是辅责人,辅助责任人,二把手)角色。

    你是不是听着挺别扭的?没错,人家都是“我带过什么什么团队,我领导过什么什么项目”到袁大岛这儿了,成了一个感觉似乎是在背锅的人?

    没错,其实小领导就是背锅的,甚至一个企业的管理层(甭管你是高管还是低管还是我这种特低管)出了事,除非你手腕很硬(要么有惊天业绩,要么你家人很强,这话说的直白点不好意思)逐级背锅是常态。

    说是心惊胆战的工作那夸张了,反正当了领导,你会发现你需要注意的地方太多了,打个比方:不该说的话说了,以前做职员那就哈哈一乐,谁怕谁啊?现在就怕小报告,虽然我有办法处理,但话头迁过去了,不服软的结果就是自己给自己找不痛快。

    所以我希望大家千万别觉得领导就多么了不起(当然决策层那帮人确实有可敬之处),尤其是像我这种芝麻小官,如果你见到跟你耀武扬威整天玩弄办公室政治的,别搭理他,你放心,总有脾气比你差的人去搞他:要么这个人是你同事,要么这个人是你老板(某某户也许不会被搞,那没办法,哎。)

    如果你见到像我这种大半夜还在码字告诉你事情真相的小人物,请你理解我们这种人的苦衷:当然不理解我也不能逼你理解,我只能说大家都不容易。

    晚安朋友们。

    ——分割线 写于2018.3.20 早——

    说说关于第二条的解释。

    用朋友的态度对待下级,但别用朋友的身份接触下级。意思就是说从态度上你要有尊重对方想法意图,并且愿意与对方进行互动的态度。但是从身份上来说,你们毕竟有上下级关系这道坎(特别投缘的除外,这点以后我会在我的文章中详细谈谈我的看法)

    用朋友的身份对待上级,就是你从身份上是亲密的,表现出一种友情的特征(单方面信任,单方面支持,单方面协助并愿意倾听其思考的声音。我之所以说是单方面的,是因为在没有得到呼应之前,抱有太大期望往往会导致被利用)但是从态度上你们毕竟上下级有别,如同上面所说对待下级的思路一样:毕竟对方是老板,态度上你是被动的,主动权在对方。

    再说说第七条的前半部分:可以装傻但不能充楞。

    装傻不是智慧,装傻是没辙。对,你没听错,是没辙。

    有智慧的人会用更好的方法去周旋,但是如果你不够聪明身上有肩负一定的责任,那么装傻至少能保证让你少出大错(不出错的职场请查看本提问之中的部分回复),在出小错的时候可以卖好(卖好就是自己有破绽,对纠正自己破绽的人报以示好,是一种较为基础的交际手段,以后我的文章中会提到)

    而充楞和装傻不同,充楞就是冲动,是一种看似表达客观言论实则被激烈情绪所控制的一种情绪错觉:我是正义的,我是可以发声的,所以当我开始表演的时候,你们都要看清楚。

    对于只能一步步靠自己往上爬的人来说,冲动可以释放,但别在职场中表现出来:有人就等着你绷不住呢!

    最后说说为什么我会把这个本应写的高大上的答案解释的那么通俗

    答案很简单:领导也是普通人,或者说大多数领导都是普通人,别觉得他们忍得住七情六欲是应该的,有些时候他们释放起来比你小时候挨爸妈揍之后的释放还厉害。也别觉得他们就一定在能力格局视野三观等一系列你能看到的所谓高B格问题上比你做的要好的多。

    当然,他们也许做的会比现在的你好一点,不过你也不差,努力努力,他们(至少是我)不是你的对手。

    上班了,大家再会。

  13. 刚毕业的时候,心高气盛脾气大,跟每个老板领导都不对付,有的脾气好能包容我,大部分都被我怼过。

    2010年的时候在一家汉语教学机构当过一段时间教学主管,算是狗屁小领导吧。

    从那家公司离职后,我就再也没跟领导脸红过,之后又换了几份工作,跟领导关系处得都不错,现在想来,跟我那时候当过狗屁小领导的关系很大。

    确实只有当过领导,哪怕只是我那样的狗屁小领导,才会更理解领导吧。

    1.领导很难,要跟老板要资源,拍马屁,要时间,要人。要跟中层抢资源,撕逼。要跟管理下属,恩威并重,忽悠人干活。会有很多职员想象不到的压力和委屈。

    2.相对的,领导可以动用的资源还是比职员多,如果领导想赶走一个职员,其实手段非常非常多,有时候一个人的去留,可能就是源于俩领导的一次闲聊。

    3.不过领导对一个员工的最大的权力也就是控制员工的去留了,可是现在员工辞职跟换衣服似的,一领导的权力边界也就那么大吧。

    4.做过领导之后,看事情的角度会不一样,会更理解权力运作的机制。说个小事儿吧,我后来去一家学校工作,学校新进了一个指纹打卡机。别的老师都在骂娘,换成以前的我也会骂娘,但是因为做过一段时间狗屁小领导,我暗自感慨,太方便了太方便了。

    5.老实和才华一般来说不可兼备,而大部分领导都会选择老实。一个有才华的人尽管业绩不错,但是从领导一个角度来说是非常不可控的,不如选一个老实的,还能踏踏实实地给自己干活。

    6.迟到是不能被领导原谅的,而上班划水则是可以睁一只眼闭一只眼的。因为迟到挑战了规则,就等于挑战了领导的权威,而上班划水很难被量化,处理起来很难有真凭实据,而且领导也没有精力去观察到底员工有没有上班划水。

    7.领导的面子是非常重要的,其实倒也不是领导有多自恋,而是领导丢了面子就是丢了权威,丢了权威就没办法管理员工,没办法管理员工就会没了饭碗,所以领导最怕下不来台。如果你仔细观察,会发现你只要私下给领导提意见,就算言语激烈点也不是什么大事儿。但是如果你在公开场合说领导不对,丫恨不得撕了你。

    8.领导也是人,也会有自己喜欢的人和不喜欢的人,也自然会优先提拔跟自己关系好的人。对于主动像自己示好的人,领导自然也会多关注一下,但是如果这马屁拍得过于矫情,或者当众拍得太恶心,就会有反效果了。

    9.领导最主要的工作还是用人,由于职场的黑箱效应,领导是不知道手下的具体能力的,所以告诉领导你能做什么是非常重要的。不过相对的,如果让领导知道你能做这个事情,你以后会一直做这件事。

    10.领导的离职率比一般员工大很多,一般员工由于动用的资源有限,其实很安全,而领导要跟别的领导抢资源,很容易就挡别人路了,所以被干掉的可能性更大。所以,领导都很焦虑。

    暂时想到这么多,想到新的再补充。

  14. 我是当了领导之后才明白,
    为什么电视剧里的领导,
    都喜欢漂亮的女下属…

    当你早上来到办公室,
    她妆容明亮,服饰得体,
    迎面走来对你灿然一笑,
    一天的起始就是好心情。

    当你疲惫了许久,
    从杂乱的案牍中抬起头来,
    她眼眸关切,长发微卷,
    贴心地为你倒上一杯咖啡,
    一下hp好像就被加满。

    ………

    故事再发展下去,
    就应该是篇小网文了….

    可惜,
    我是一位女领导。

    按网文发展来说,
    应该是女人何苦为难女人…

    但当我看到她仔细地翻阅资料,
    研究每一处细节,
    上班认真地画好妆容,
    下班按摩脚踝换上平底鞋。

    就好像,
    看到自己年轻时努力的样子。

    上班,
    就应该漂漂亮亮,
    认认真真。

    领导看到的不仅是一位漂漂亮亮的姑娘,
    更是一份闪闪发光的态度。

    有人问我是不是以貌取人,
    其实并不是,
    此处的漂亮,指的是一种精神风貌。

    就像有个评论说,
    当你对领导不满,对工作失望的时候,
    连脸都不愿意洗的。

    愿大家都能热爱自己的事业,
    尽情绽放每一天。

  15. 最重要的是资源,最关键的是选择,最困难的是组织。

    《一代宗师》里有一句话,多大屁股穿多大裤衩。知道自己屁股多大,知道自己该穿什么样的裤衩,知道怎么穿上去,这就是领导要干的事情。

    裤衩大了走光,裤衩小了卡裆。

    至于一步步修塑臀型,一步步小裤衩换大裤衩,那是没有几个人能做到的事情。能做到的,都是绝对的高手。这样的高手,除了能力,还要有运气。

    用军事打比方的话:

    领导的位置,说到底,制定运转模式,是调配资源实现战争(战略、战役、战术、战斗)目标。

    作为领导,首先选择运转模式。比如:是动员农民,农村包围城市,还是投靠帝国主义,成为买办、大地主阶级的代理人,城市控制农村。再比如:是通过殖民地战争,不断向往扩张,实现工业化,还是通过五年计划,发展两弹一星,在美苏之间左右逢源实现工业化。

    运转模式的选择,决定了内在的矛盾,制约发展空间。一旦选定,除非颠覆现有的一切,否则难以更改。更改现有运转模式,可能导致整个公司、军队、国家的毁灭,没有人有这个胆量。即使有这个胆量,在操作过程中,几乎要废除所有的人际关系和利益分配关系,几乎是解散全体下属,重打锣鼓另开张。自己在重新组构过程中,也很难保持权力。一旦自己不能保持权力,大规模的调整必然半途而废。

    预测未来如同在黑夜的迷雾中开车,此外还有极大的变数,很难看到远方。哪种模式更有发展潜力?在初期并不明显。选对了顺水顺风。选错了只能疲于奔命,最终还是难以避免衰亡。

    选完了运作方式,选目标。高明的领导,能够准确判断目标的合理性,即不超出现有资源可实现的最大可能范畴,也不远远低于现有资源可能能实现的最大可能范畴。

    否则,前者是任务失败,后者是浪费资源——在激烈竞争的时代,后者也意味着失败。

    选定目标之后,制订实施路线,按照一定的方针制订任务。

    拆分任务,大任务拆分成小任务,小任务拆分成微任务。

    拆分任务的同时,也要选人。不但有任务,还要有任务的执行者。

    对公司、军队、国家来说,选择的重要性逐级下降。选择运转模式的重要性超过选择目标,选择战争目标的重要性超过战略目标……选择军长的重要性超过选择师长……

    一名战士炸碉堡成功或失败,很难影响营连级战斗的结果。一个团全军覆没,未必妨碍整个战役的胜利。一场战役的失败,未必影响整个战争的结局。

    选对了运转模式,即使选错了战争方式,磕磕绊绊也能最终取得胜利。丢了苏区,也能在15年后翻盘。

    顶层设计至关重要。越高层的选择越重要,越需要自己亲自判断,越需要慎重。没有顶层设计,摸着石头过河,随波逐流,在顺水顺风的时候,一切万事大吉,一旦遇到外界情况突变,就很容易遇到挫折,甚至倒退、毁灭。

    制约各种选择的,说到底是资源。选择正确,资源越来越丰富,选择错误,资源越来越枯竭。

    如果不考虑资源,那么做出这些所有的选择,都是基于判断力。

    判断力的高低,既取决于知识也取决于经验。

    士兵的战斗能力,对担任连排长来说不太重要,但是,士兵时代积累的战斗经验,对担任连排长来说至关重要。

    有丰富的战斗经验,就能准确判断目标的可能性、实施方案的可行性、拆分任务的对错和选择某位或某几位手下的下属成功执行任务的纪律。

    没有足够的战斗经验,这些判断力都是不现实的。逐级积累经验,逐级提拔,最终成为高级管理者。

    良相出于州府,猛将出于行伍,就是这个意思。

    另一方面,并不是所有的人的思维方式都能从战斗层面逐级顺利上升到战略甚至战争层面。

    一个人,最终晋升的顶点,就是他思维能力的顶点。当他逐步晋升到一个超越自己能力的位置的时候,基本就要原地踏步了。这时,他往往成为比他更有潜力的下属进一步发展的阻力。庸才往往欣赏比自己更平庸的人,看不起甚至打压能力超过自己的人。

    所以,对职场菜鸟来说,跟对一个不断晋升,能力超过自己,能提拔自己的上司,很重要,也很幸运。

    像岳飞那样战斗到战略层面都能力过人的人极其罕见。有些人,虽然有战役、战略甚至战争层面的才能,但是很难通过战斗一层,最终难免默默无闻。比如诸葛亮,比如陈庆之,他们上阵厮杀肯定不如许褚、典韦。如果没有刘备、萧衍的破格提拔,他们很难有出头之日。

    诸葛亮感念刘备“先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰”,许多人获得成功以后感谢领导,都不是空话。

    作为对照,看以看看庞统。庞统最初为周瑜的功曹,后来投奔刘备也不受待见。按照传统路线晋升,显示不出能力,被免官。直到鲁肃、诸葛亮推荐,才得到重用。认为有才能就一定能被启用,未免太想当然了。

    先主领荆州,统以从事守耒阳令,在县不治,免官。吴将鲁肃遗先主书曰:“庞士元非百里才也,使处治中、别驾之任,始当展其骥足耳。”诸葛亮亦言之於先主,先主见与善谭,大器之,以为治中从事。亲待亚於诸葛亮,遂与亮并为军师中郎将。

    所以,对一个公司、军队、国家来说,能给有潜力的人破格晋升的空间,又不让这种空间为裙带关系利用,至关重要。

    许多公司(组织)做不到这一步,或者说,做不到这一步的公司是绝大多数。

    斯大林说,干部决定一切。现实之中,实现人尽其才的组织工作是最难的。几乎没有稳定可靠的办法。你要维护下属的权威,就不支持越级表现。反过来,没有越级表现,你怎么知道两级、甚至三级以下人的真实能力。更何况,还存在诸葛亮那样在初级岗位上干得一般,在高级岗位上才能发挥潜力的人。

    绝大多数情况下,作为领导只能控制身边几个得力干将的水平,其他人碌碌无为也罢,怀才不遇也罢,欺上瞒下也罢,浑浑噩噩也罢,只能随它去。那些人愿意或不愿意,只能按照年功序列排队。默认他们能力都接近,积累一定工龄,就有一定的能力,上面有空位,只要别太混蛋,顺序提拔。

    因为大多数公司(组织)的管理其实都类似,大多数各层管理者都是德不配位,大家彼此彼此,很难压倒竞争对手。另一方面,原有的组织结构往往还有一定惯性。所以,只要不折腾,也不会有太大的问题,基本都能拖延一段。

    但是,如果乱折腾,那就是另一回事了。激烈上项目,剧烈人事调整,往往是速死之道。许多公司,达到一定规模以后,往往乐于趋向保守。

    看过《浪潮之巅》就不难理解这一点。

    换一个角度看,没有不衰落的公司(组织)。

    普天之下,岂有长生不灭者。

    祗园精舎の钟の声、

    诸行无常の响きあり。

    娑罗双树の花の色、

    盛者必衰の理をあらはす。

    假如诸葛亮借寿成功又能如何?蜀国就能不灭亡了?想到这一层,平淡地看就是了。

    最终,盛衰一场空,古今多少事都付笑谈中。

    ***********************************

    当老大,就是舵手,必须说一不二,我选的方向,大家只能执行,不能七嘴八舌地议论。席地论道,议而不决,最终什么结果也不会有。

    另一方面,舵手选错了方向,开车开到沟里去。对团队的伤害是极大的,自然也会极大地伤害威信。

    谁也不能违抗老大的意见,但是老大自己也是人,不是神,没有上帝视角。难免有方向盘打错的时候,难免有思考不周的时候,决策之前需要集思广益。这就是矛盾。

    公司里一个层级的老大,也是另一个层级的下属。公司最高层选错了方向,分公司怎么做,部门怎么做,也很难有好业绩。

    最混蛋的是自己乱打方向盘,车翻到沟里去,还怪下属。压力传导,层层落实,自己不担责任,一切都是下面无能。如果一个公司的老大是这种人,那就离散伙不远了。

  16. 以前,有个大领导给我讲了一个道理。他问我:如果你身边特别好的兄弟,如果有一天当了领导了。你该怎么对他?

    那时候我是一个小兵。

    我说,该咋对还咋对呗,当领导有啥牛逼的,敢跟我嘚瑟,照样削他。

    大领导晃晃脑袋神秘地对我说:一个人当了领导之后,给他带来最大快感和满足感的,是来自以往身边人的尊敬和恭维,而不是陌生人的敬仰。你想想,为什么说“富贵不归故乡,如衣绣夜行,谁知之者! ”

    那时候我是一个小兵。

    所以对于大领导说的,我连忙点头,然后心里“切”了一下。

    看了很多领导谈了很多当领导后才明白的事。大体上是如何做事,如何做领导,看了很受启发。

    然而我认为,当了领导才明白的,是权力的滋味。

    权力的滋味你根本想象不到。最近朋友圈一篇文章《有钱人的快乐你根本想象不到》,那是一篇啪啪啪打脸的文章。其实,这世上还有一样东西,不拥有你也体会不到,那就是权力。

    《西游记》里有句“骑着毛驴思骏马,身居宰相望王侯。”为什么人的欲望这么深?驱动一个人一步步走上权力金字塔的动力,一部分是家国天下的责任情怀,一部分则是权力带个人的快感。

    所谓权利是最好的春药不无道理,作为普通人,根本无法想象权力给一个人带来的快感,我们大多数人都活在“金锄头”的世界里不是吗。官位越高,权力越大,诱惑就越多。庙堂之高,不是你我百姓能体会得了的。

    站在上帝视角,人类就是一群道貌岸然的动物。就像我们看一个大猩猩首领干掉了另一个大猩猩首领,他的动力,无非是拼的性命,换来权力带给他的领地和女猩猩。

    安意如的《人生若只如初见》里有这样一段话:

    “还记得周星星版的《鹿鼎记》吗?韦小宝初入天地会的那段,陈近南一脸正气地拉他进密室说,我们反清复明,就是要抢回属于我们的钱和女人!韦小宝问,那为什么要说反清复明之类的屁话?陈近南说,聪明人只对聪明人说实话。外面那些笨人只要拿空洞的理想忽悠之。韦小宝大悟,两人一拍既合。出来,两个人依旧是一脸正气的面对那些呆鸟,慷慨陈词。这一棒子敲得狠,狠到后来,看见有草莽叫嚣着要反什么复什么,我都觉得好笑,总想起这句话。还是欣赏的王晶的直接和周星星的犀利,男人看男人,才见得恶毒。这些男人们哪,皇朝天下,也不过是嫖客与嫖客之争。”

    我对安意如无感,但对这段话印象颇深。且不说三观正与否,其实剥开一切光面堂皇的外衣,人类的实质就是这么赤果果。

    丁捷(感谢评论区朋友指正)的反腐纪实文学《追问》里,有一句话说的好,权力和能力加身,若是运用不好,就是两个妖孽。所以,当领导的都喊着当领导累,却很少知难而退。责任是一方面,对权力的放不下,也是一个重要原因吧。

    大道至简,任何一个领导,大到金字塔顶尖的至尊,小到金字塔底层的喽啰,无非在权力和责任之间,找到了最大公约数。不信,你看大清相国陈廷敬、配享太庙的张廷玉,哪一个不是党羽遍布朝野,哪一个不是把手中权力运用得炉火纯青?

    所以,避开对权力感受而大谈领导如何担责,如何当好领导,是不是有点扯淡了。这些年,上面一直要求领导干部正确对待权力、名利,你以为是随便说说闹着玩儿的吗?

  17. 工作了10年,大大小小的领导当了也有9年,领导过别人,也被别人领导过,掉过的坑不计其数,今天把以往的经验总结了出来,全部都是干货,没有鸡汤。

    一、好的下属都很贵

    可以说,这是我工作10年最值钱的一条经验。

    所谓一分价钱一分货,除去假冒伪劣的人才,好的下属都很贵,不要奢望用较低的薪资招聘到一个能力很强的下属。

    所以,身为领导,务必做到以下三点:

    1、要在职责权限范围内给与下属合适并且有竞争力的薪资。

    每个公司都有薪资体系,员工入职时的起薪直接影响到后续其涨薪,所以,尽可能给新入职的下属争取合理并且有竞争力的薪资,如果你压低了下属工资,这个员工的工资将有可能会永远偏低。

    2、鼓励下属主动和你提加薪。

    一个对钱没有欲望的员工,对公司其实是一种灾难,而一个对钱没有欲望的下属,对领导来说也是一种灾难。

    唯有对钱有欲望,才会努力达成目标,实现多方共赢。

    所以,身为领导,要鼓励下属主动和你谈加薪,这样就会避免一些人因为对薪资不满意而离职,造成人才的流失。

    3、随着下属个人能力的提升,主动为其加薪。

    之前,我一直信奉的观念是:先好好干,工资一定会给你涨的。

    而事实是,我在一家公司干了9年,老板一次也未曾和我提起过加薪,所以我很负责任的告诉你,你不主动帮下属加薪,公司是不会主动给任何一个员工加薪的,当然或许也有例外。

    所以,当下属能力提升之后,领导要主动为其提高薪资,而且加薪时,不能单一的以员工当下拿到的薪资为标准,而是以公司换掉他的机会成本为依据,也就是这个职位的”市场行情+招聘费用”。

    当然了,除去底薪,各类绩效奖励也非常重要,这点每个公司以及不同部门的标准都不同,身为领导,也要为下属谋划好,确保其付出有相应的回报。

    总之,有个道理和大家共勉:在这个世界上,或许存在不喜欢钱的人,但绝对没有不需要钱的人。

    二、营造快乐的工作氛围

    钱固然重要,但也不能一味的逼着下属赚钱,这样反而会适得其反。

    在《和繁重的工作一起修行》这本书中就提到,企业不能只关注利益,而是要更多的关注快乐和幸福,因为企业利润只是快乐和幸福的无数个载体之一。

    那么,领导者就需要换位思考,站在下属的角度去想,把制度设计与员工的内在需求相结合,会让员工更快乐更积极,利润或许会随之而来。

    身为领导,想要营造快乐的工作氛围,有两件事情一定不能做。

    1、不分场合批评下属

    批评犯错的下属,这合情合理,不可取的是,不分任何场合大声批评,这会让下属觉得没有面子,伤其自尊,也是不尊重别人的做法。

    这种批评方式只会引来下属的反感,对实现更高利润没有任何好处。

    2、把责任推给下属

    当下属犯了错误,领导必须有所担当,如果将所有责任都推给下属,长期以往,下属心中自然是不开心的,最终的结果可能就是离职。

    三、好的领导是教练

    这点是我在学习教练技术时悟到的,身为领导者,往往喜欢指导下属做事情,甚至有领导喜欢亲历亲为,不放心让下属做任何事情,这样是完全不利于员工发挥主观能动性为公司创造利润的。

    在约翰.惠特默爵士的《高绩效训练》中提到了这样一个观点:

    80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案;

    70%的情况下领导给与的建议都是错误的。

    所以,领导者要学会放弃指导,因为当你一遍遍地教训和指点下属时,他会觉得这不是他应该要解决的问题,收效肯定不大。

    而应该成为一个教练型的领导,用心支持下属,帮下属梳理清楚目前的状况,调动他的积极性令到他自己找到行动计划,而不是告诉他怎么做。

    唯有这样,下属才能真的被培养出来。

    四、践行深度工作,砍掉肤浅工作。

    有一种职场现象大家应该不陌生,就是有些人永远都在忙,但永远不会被加薪,因为他没有为公司创造太多的价值,领导者尤其爱犯这样的错误,因为管理的人多了,就会觉得要处理的事情也很多,会变得越来越忙。

    曾经有很长一段时间,我就是这样的人。

    直到后来读了卡尔.纽波特写的《深度工作》这本书,我才明白,原来工作是有深度工作和肤浅工作的之分的。

    深度工作是指在无干扰的状态下专注进行职业活动,使个人认知能力达到极限,这一类的工作能够创造新价值,提升技能且难以复制。

    肤浅工作是指对认知要求不高的事务性人物,往往在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值,且容易复制。

    那么,身为领导者,必须要带领团队用大量的时间来做深度工作。

    最有效的方法就是定期询问掌权者,哪些方面的工作最关键,他们最希望你做什么事情,

    作者在书中也给了很多的具体建议,我结合自己的经验,总结了以下3点

    1、做好每天的计划。

    深度工作要求我们要尊重时间,所以每一分钟如何使用,我们都要做到心中有数,当然,我们也要允许日程中有突发改变,甚至可以主动需求改变。

    2、浮浅工作时间控制在10%

    书中指出,对于大多数非入门级的工作岗位,肤浅工作预算通常在工作时间的30%-50%,也就是说,有一半的时间做的事情是无法创造价值的。

    身为管理者,我觉得这个一定要控制在10%以内。

    也就是说,如果你一天用来投入工作的时间是8个小时共计480分钟,那么你一天的浮浅工作时间要控制在48分钟的以内。

    因为如果你的浮浅工作时间占用太多,就意味着你花在产出价值的事情上的时间少了。

    所以,一定要合理的拒绝某项任务。

    3、比你平时提前一个小时结束工作

    卡尔.纽波特提出过一个“固定日程生产力”的概念,就是说确定一个工作目标,并设置工作时间上限,达到时间上限时则停止工作,这会有利于我们在专注于有生产效率的深度工作。

    关于这点,我一个做企业的朋友通过实际行动做了印证。

    他说,自从创业以来,他每天都是晚上0点以后离开办公室,这样让他根本没有时间和精力陪伴家人,直到他的身体查出了问题,医生要求他必须每天晚上10点之前入睡。

    于是,他尝试着每天6点后就强迫自己放下手上的工作离开办公室,坚持一段时间后,他发现,公司的运转反而比以前好了。

    后来我反思,其实他无意中就是应用了“固定日程生产力”,使得他减少了实际工作时间,但依然达到了目标。

    PS:辛苦写的2300字,觉得有点用的同学,欢迎给个赞支持…

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  18. 老板可以当好人,管理者不行。

    不少人在刚升任管理岗时,都会碰到原来的同事、现在的下属不配合工作的情况,万分心累。

    因为从你被摆到管理位置上那一刻开始,只要处理得稍有不慎,一种情绪就会在同事的心里作祟,——由嫉妒引发的自我放弃。

    嫉妒其实会衍生出两种不同的情绪,一种是“你牛逼,我放弃”,另一种则是“你牛逼啥,我以后比你干得好”。第二种情况还好处理一些,至少KPI上不会出啥问题,但碰到第一种就要挠头了。

    嫉妒的产生需要同时满足四个条件:

    1、咱俩是同一阶层(乞丐不会嫉妒坐私人飞机的马爸爸)、

    2、你想要的就是我想要的(黑人不会像白人一样,嫉妒谁的皮肤晒得比较均匀)、

    3、咦,你没有比我努力多少呀(学渣不会嫉妒那些半夜三更头悬梁锥刺股的学霸)、

    4、这个,我也是能做的嘛(游泳的不会嫉妒能开飞船,因为坐上去也开不了呀)。

    但假如低调行事做好人,想慢慢感化同事。我们看看对方会咋想:

    1、“你还不是跟以前一样,跟我没什么区别”(跟自己相似)

    2、 “你那个职位我也想要”(共同想要得到的)

    3、“看你现在还不是之前那熊样儿,凭什么你就能坐这个位子”(主观的不公平感)

    4、“如果这样就可以做管理的话,那我也可以”(主观认为自己有能力控制和拥有)

    嫉妒就这样产生了,而你的同事可能选择消极对待。

    前几年在80后微信群里很流行的“狼来了”的段子是这么说的:

    在某个看院子还是个技术活的年代。

    某天,爷爷对孙子说:如果把院子交给你管理,但是猪因饲料不好暴跳如雷,狗因看门太累半夜睡觉,驴因磨坊环境太脏无精打采,你怎么办?

    孙子兴致冲冲:我要给猪换饲料,合理安排狗的工作量,改善驴的磨坊环境,安抚它们,稳其心。

    老爷子马上暴跳如雷:蠢材蠢才!你应该告诉它们狼来了!

    啥意思呢?就是一味地满足对方需求,迎合对方,并不能把团队管理好。

    而最佳的方法是对员工营造一种危机的环境,给对方施加一定的压力,既能让对方清晰地意识到自己的处境,也能让对方更容易接受我们的意见或建议,甚至激发他们的潜力。

    怎么做?

    (1)创造共同的外部压力,你没必要和我作对。

    大兄弟呀,咱们是同一战线上的啊。没办法,压力你有我也有,只能咱哥俩有难一起担啦。

    (2)创造个人的工作压力,你随时可以被取代

    大兄弟呀,怎么听说你最近家里事情挺多,要不然把手上的活儿交给刚来的小李。你先处理好家里的事儿先?

    作为团队中的管理者,不是为了用权力压制或讨好下属,而是为了完成团队目标而做出最优决策也不是一定要用尽方法挽留所有员工,目的是把适合的人员留在队伍中。

    ———————-

    拉了个微信群,重点讨论工作5年以上的职场共性问题,比如缺乏全局有深度的思考、晋升瓶颈、激励下属、转行、个人能力体系不完整等等。

    大家可以加工作微信号youcore_7(备注知乎)进群,附两张群内截图:

    进群是免费的,但为了节省大家的时间,禁止在群内闲聊,发链接,大家需要一个干净的环境。微信:youcore_7(备注知乎)

  19. 我的团队里有这样一个小伙子,在基础岗位上业务能力很强,我也很喜欢这个人,前段时间就给他升了职,把他放在了管理的岗位上。

    他从一个业务员变成了小领导,结果我却发现他开始每天加班到很晚,开始我想也许有什么重要的业务吧,可到了汇报工作的时候,我却发现他所带的组,业务量甚至是下降了的,他的下属几乎没有做什么工作,整个组的工作几乎都是由他自己一人完成的。相应的,管理的工作也是一塌糊涂,少量分给组员的工作也都没有那么优质的完成。

    遂找他谈话,他告诉我说,他手底下的人对这些不熟悉,他害怕出错,就都拿过来自己做了。他才坐上这个位置,有点无所适从。

    听他这么一说,我能够理解他的这些焦虑。我也想起了,当我意识到我的身份转变成“领导”后,经历过的一些想法。

    我第一次感受到自己是一个领导,来源于公司的一个新人,对着我叫了一声“老板”。

    因为是创业,公司初期并没有那么严格的等级划分,所以抱持的一个态度就是团队,有工作一起去做,有问题一起解决。

    我们熬过了那些艰难然后把公司慢慢做大,这时候就必须要扩张了,需要有新人来一起工作,然后新人来了,对着我叫了声老板,我才开始意识到自己将要作为一个领导去带领这些人了。

    然后我慢慢明白了,我不再需要事必亲躬,我需要做的,更多的变成了分配工作,然后对下属的工作进行考核与了解,然后开始对公司的整个发展方向,乃至员工个人的能力,心理状况等等因素进行关注。

    突然感觉自己身上的担子好像更重了些。

    从这种角度来说,有些人会觉得无所适从,似乎也没有那么奇怪了。毕竟我所知道的,也是在管理的过程中所发现的,坐在领导这个位置上的人,最需要做的是发挥每一个员工的潜力。

    如何去发挥每一个员工的潜力,首先需要做的,是关心和了解下属,清楚的知道他在哪一方面有着长处,在哪一方面的能力不足,只有在清楚了这些之后,才能够真正的去因才分工。

    那么如何去了解呢?这个了解的过程是一个试错的过程,不断的去尝试,去沟通,才能真正正确的了解到他擅长的领域是什么,当试出来之后,不要吝啬赞美与奖励,相应的激励会让他对这一领域的工作更有自信,更能够拿出来自己最饱满的态度去应对这个工作。

    其次,你需要试着去把工作交给你的员工,注意,这里是说要你带着信任,去把工作交给他们,你需要相信的是,如果他们在过程中遇到问题,会来主动问你,并不需要在你事无巨细的指导下去完成工作,这种把工作交给下属的方式,一方面能够给予对下属工作的尊重,另一方面也能更好的去考核下属在工作中的方式方法,发现他在工作中可能出现的问题。

    在某些由技术岗转向管理岗位的人群中,甚至会有人有着不放心把工作交给下属去做的心理,然后事必亲躬,在这种状态之下,下属永远只是下属,没有任何的成长空间,他们将会看不到自己的价值,你也将看不到他们的价值,时间长了之后,不论你还是他们自己,总会产生不满的情绪,这不仅不利于下属的发展,更不利于公司的发展。

    一定要相信一件事,你的下属做的好,从某种程度上来说,也是你的一份成就。这样下来你基本就能够发掘到下属一定的潜力了,而当下属的潜力被发掘之后,你可能会面临的问题就有两个:一是下属想要飞的更高更远,从而提出转岗或者是辞职;二是你已经明确的感觉到,下属现在的能力与其薪资的不符。

    首先来说第一个问题,在这里作为领导首先要端正自己的态度了,雇佣制的关系并不是卖身契,无所谓他在你这里学习了多少,获益多少,他所得到的,也都是他用自己的工作换来的。

    所以何不好聚好散,说不定什么时候,你们之间也许也会有一些业务上的往来,那些你真正留不住的,大概率都是人才,而这个人才是由你成就的,何不祝福他天高海阔。

    其次是第二个问题,你都已经觉察到下属的能力与其薪资不符,如果你想要避免这样的人才流失,那就不要吝啬为他加薪,现在这个时代,如果硬要说什么员工与公司之间的感情,那大概都是笑话,谁工作不是为了钱呢?待遇才是真正维系着员工与工作之间的桥梁,员工工作付出,公司获利,再给予员工相应的回报,这才是真实存在的利益链。

    除此之外,还有一些对待下属的小技巧。

    1. 下属犯了错,该怎么去指出这个错误并能够让他记在心里。批评是必须的,但一定要注意场合与批评的方式,别当着所有人的面给他难堪,批评的时候不要攻击他个人,去更多的在那件工作中指出他犯错的点,以及改正的建议,留给他足够的尊重。
    2. 下属在犯错的时候,更高层的领导怪罪下来,不要去把责任完全推给下属,这时候你需要帮助他,扛起一部分错误的责任,大概从某种意义上说你们也是共患难过的人了,不说他将对你多感恩戴德,至少他在面对你交给他的工作时,会更用心更认真。
    3. 下属一定要把你当作领导来对待,但你在跟他们交谈的时候,除非必要,别总是摆着自己作为领导的架子,这种做法并不会增加你的权威度,或者是更让你受到下属的尊重。
    4. 尽可能的去体察下属的工作氛围,如果发现什么比较奇怪的苗头,比如人心不稳之类的,如果严重,试着从根本上解决,如果没有那么严重且你不适合插手,那就睁一只眼闭一只眼,找一个信得过的人,去了解事情的缘故,再由他居中调停解决。

    如何去做一个领导,是一件需要去发掘人和人之间平衡的艺术,在慢慢摸索中总能找到那个平衡,找到这个平衡并且抓住它,能够帮助你带领你的下属,把整个公司中你所负责的这一部分,高效地运转起来。

  20. 1.别特么动手干活!

    你站在第一线,左右一看只能看到身边五六个人。

    你背后的人谁来负责?

    你背后是公司,是老板,他们才是最需要你协助的人。往后看,往前想!

    2.别特么自己干!

    喝酒唱歌知道和同级别的称兄道弟,干活时候怎么就不知道让他们帮忙了?你家兄弟是生活不能自理,丧失劳动能力,还得你养着啊?

    兄弟不是用来卖的,但是也不是用来供着的,所有公司都有面试要提协作精神。不是你跟别人协作,而是你能带动身边人一起把事做完!

    3.别特么只干活不汇报!

    你单位组织结构多少层?你不汇报你底下的兄弟干了啥根本没人知道!你这一条组织结构线就等于被你给弄死了!你在坑人!

    只汇报不干活,那是涸泽而渔,需要自己从业务里发现不完善,去改进,去提意见!

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